Triển vọng ngành bán lẻ: 6 xu hướng ảnh hưởng đến chiến lược bán hàng và lời khuyên cho các doanh nghiệp

Triển vọng ngành bán lẻ: 6 xu hướng ảnh hưởng đến chiến lược bán hàng và cách doanh nghiệp đối mặt

Doanh nghiệp bán lẻ cần đưa ra các chiến lược bán hàng trước khi tham gia vào cuộc chiến giành giật khách hàng. Chúng ta đã hiểu về các chiến lược bán lẻ mũi nhọn, về cách để lập một chiến lược bán hàng tăng nhanh doanh số.

Và trong bài phân tích hôm nay, Taca mang đến cho quý doanh nghiệp góc nhìn về tương lai của ngành bán lẻ, những xu hướng nào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược bán hàng cũng như là một vài lời khuyên giúp doanh nghiệp có thể tự tin đối mặt với những cơ hội và thách thức mới này.

1. Sự mong manh của chuỗi cung ứng – Hợp tác với đối tác chiến lược, tìm nguồn cung ứng kịp thời và quản lý hàng tồn kho

Trong ngắn hạn, việc giải quyết sự mong manh của chuỗi cung ứng là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu lớn hơn của người tiêu dùng về tốc độ. Về lâu dài, việc xây dựng một chuỗi cung ứng bền vững, linh hoạt sẽ là yếu tố hỗ trợ cho các khía cạnh khác trong dịch vụ đa kênh của nhà bán lẻ. Cụ thể hơn, doanh nghiệp cần 

Đa dạng hóa nguồn cung ứng và củng cố mối quan hệ với nhà cung cấp chiến lược

Các nhà lãnh đạo thương mại nên tìm cách chuyển sang các nhà cung cấp ở các quốc gia có chi phí và thuế quan thấp hơn, đầu tư vào các hoạt động và xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược sâu sắc hơn với nhà cung cấp. 

Thách thức của các nhà bán lẻ là phải cân bằng giữa chi phí, tốc độ và khoảng cách trong khi xây dựng khả năng tăng hoặc giảm tốc độ bán hàng một cách nhanh chóng.

Đẩy nhanh tốc độ tiếp cận thị trường

Trong vòng ba đến năm năm tới, người bán phải tìm cách giảm thời gian đưa sản phẩm lên kệ hoặc trực tuyến. Những đổi mới trong quy trình thiết kế, phân tích và các công cụ mới có thể giúp các nhà bán lẻ hình dung lại cách tiếp cận thị trường của họ, xác định các làn tốc độ (ví dụ: chu kỳ phát triển cho các sản phẩm chính yếu ngắn hơn, chu kì dài hơn cho các sản phẩm cốt lõi) và triển khai linh hoạt theo mùa. 

 Ví dụ, nhà bán lẻ thời trang nhanh trực tuyến Trung Quốc Shein kết hợp dữ liệu của riêng mình với các nguồn của bên thứ ba để dự đoán xu hướng thời trang. Mô hình thời trang nhanh “từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất” có thể đưa hàng hóa ra thị trường trong trung bình từ một đến hai tuần—hoặc thậm chí, trong một số trường hợp, chỉ trong vòng ba ngày.

2. Khách hàng tiếp xúc đa kênh – Xây dựng và kích hoạt đội ngũ bán hàng thế hệ tiếp theo

Hành trình của người tiêu dùng trở nên phức tạp và tích hợp hơn, với nhiều điểm tiếp xúc trên các kênh. Nếu các nhà bán lẻ nếu hoạt động độc lập trên một kênh duy nhất sẽ trở nên kém hiệu quả nhanh chóng. Kỳ vọng ngày càng tăng về trải nghiệm đa kênh liền mạch, được cá nhân hóa đã làm tăng nhu cầu về cách tiếp cận “360 độ”, và tăng sự cộng tác tốt hơn giữa nhóm khách hàng và người bán.  

Ngoài ra, doanh nghiệp bán hàng sẽ cần mở rộng việc sử dụng phân tích khách hàng và giao dịch để đưa ra quyết định về chủng loại sản phẩm và trải nghiệm của khách hàng. Thay đổi động lực của người tiêu dùng—đặc biệt là sự gia tăng liên tục của thương mại xã hội và kỹ thuật số—cũng có nghĩa là người bán phải phát triển bộ kỹ năng rộng hơn bao gồm tiếp thị, hiểu biết kỹ thuật số tốt hơn và đặc biệt là phân tích dữ liệu.

Các nhà lãnh đạo thương mại nên xem xét một số hành động để củng cố đội ngũ bán hàng trước xu hướng thay đổi của khách hàng: 

Thiết lập những cách làm việc mới trong hoạt động bán hàng để phá vỡ các rào cản

Ví dụ: các nhà bán lẻ có thể thành lập các nhóm đa chức năng tích hợp thay vì bám vào ma trận chức năng truyền thống hoặc tổ chức theo các phân khúc lối sống của người tiêu dùng thay vì danh mục sản phẩm.

Trong khảo sát, 64% doanh nghiệp bán lẻ xếp hành động này là ưu tiên hàng đầu trong ngắn hạn.

Thu hút và giữ chân nhân tài đa dạng

Để thu hút được những ứng viên phù hợp, các nhà bán lẻ cần có tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng về cơ cấu tổ chức của mình trong tương lai. Một phần tư số người được hỏi xếp nhân tài là ưu tiên hàng đầu trong 12 đến 18 tháng tới. Trong số này, tất cả những người được hỏi đều đã thực hiện một số khoản đầu tư vào lĩnh vực này.

Tuy nhiên, chúng tôi đã thấy rằng các công ty tiêu dùng và bán lẻ có nhiều khả năng tạm dừng các sáng kiến ​​về đa dạng, công bằng và hòa nhập (DE&I) của họ, bất chấp bằng chứng về tầm quan trọng của các chương trình đa dạng trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài.

Nâng cao và đào tạo các bộ kỹ năng rộng hơn

Các nhà bán lẻ trở nên đa nhiệm hơn trước, nên cần một đội ngũ bán hàng phải có một bộ kỹ năng rộng hơn bao gồm tăng cường phối hợp với phân tích, chuỗi cung ứng, hiểu biết sâu sắc về người tiêu dùng và thậm chí cả tiếp thị kỹ thuật số.

Điều quan trọng là tiếp tục phát triển kỹ năng chuyên sâu trên các lĩnh vực kiến ​​thức đa dạng này.

Đưa ra mức lương cạnh tranh hơn và con đường sự nghiệp rõ ràng

Các nhà bán lẻ sẽ cần xem xét các cách để giữ chân nhân tài hàng đầu nhằm chống lại hiện tượng “chảy máu chất xám”. Bất chấp tầm quan trọng đã nêu của nhân tài và sự thừa nhận của các nhà bán lẻ về thị trường lao động có tính cạnh tranh cao, chưa đến 5% số người tham gia khảo sát tập trung vào việc đưa ra mức lương và phúc lợi cạnh tranh cùng với sự phát triển rõ ràng trong ngắn hạn. 

3. Hành trình cảm xúc của khách hàng ngày càng phức tạp – Củng cố đề xuất giá trị bán hàng bằng cách lấy trải nghiệm khách hàng làm trung tâm trên đa kênh

Hành trình của người tiêu dùng đang trở nên phức tạp hơn, hành vi khách hàng diễn ra ngày càng nhanh. Do đó, các nhà bán lẻ nên tập trung vào việc cung cấp trải nghiệm hấp dẫn và có giá trị ở bất cứ nơi nào khách hàng mua sắm. 

Cụ thể hơn, để tăng doanh số bán hàng và chia sẻ ví tiền trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các nhà bán lẻ phải: 

Hiểu các động lực chính của khách hàng ở từng kênh

Ví dụ: nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng “giá tốt nhất” là yếu tố quan trọng nhất trong việc mua hàng trực tuyến, trong khi “tương tác trực tiếp với sản phẩm” là động lực lớn nhất cho doanh số bán hàng tại cửa hàng. Các nhà bán lẻ phải điều chỉnh trải nghiệm kênh của mình để phù hợp với những yếu tố tạo nên động lực mua hàng của khách hàng ở các kênh khác nhau. 

Để tăng doanh số bán hàng và chia sẻ ví tiền trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các nhà bán lẻ phải hiểu động lực chính của từng kênh cũng như mức độ ưu tiên và động lực của người mua sắm khác nhau như thế nào giữa các kênh đó.

Tạo trải nghiệm sống động, được dẫn dắt bằng kỹ thuật số trực tuyến và tại cửa hàng

Các công cụ kỹ thuật số mới có thể mang đến cho khách hàng những cách mới để khám phá và tương tác với sản phẩm. Các nhà bán lẻ và thương hiệu làm đẹp đã dẫn đầu trong lĩnh vực này.

Ví dụ: các công cụ thực tế tăng cường của L’Oréal cho phép khách hàng dùng thử sản phẩm ảo và “cửa hàng thông minh” của SK-II sử dụng AI và công nghệ quét khuôn mặt để đánh giá làn da của khách hàng.

Sử dụng thương mại xã hội để tương tác kỹ thuật số với người tiêu dùng. Việc triển khai những cách thức mới để các cá nhân được lắng nghe có thể làm tăng lòng trung thành của khách hàng và thúc đẩy các cộng đồng trực tuyến chuyển sang thế giới thực.

Ví dụ: cộng đồng trực tuyến của Food52 cung cấp thông tin đầu vào về phát triển sản phẩm và Beauty counter cung cấp studio trong cửa hàng cho những người có ảnh hưởng (KOL) phát trực tiếp.

>>> Xem thêm: The future of retail: Omnichannel shopping – Tương lai ngành bán lẻ: Mua sắm đa kênh 

4.Tập trung vào ‘nghệ thuật’ – Đầu tư vào phân tích dữ liệu tăng lợi nhuận 

Doanh nghiệp sẽ dành nhiều thời gian hơn cho các nhiệm vụ đòi hỏi sự suy nghĩ, sáng tạo và có những hiểu biết sâu sắc hơn, nhân văn hơn về sản phẩm và người tiêu dùng. Bằng cách tích hợp dữ liệu và phân tích vào hoạt động, người bán có thể đẩy nhanh quá trình sáng tạo “nghệ thuật bán hàng” thực sự và tập trung vào đúng nơi:

Trong ngắn hạn, nhà bán lẻ nên thực hiện hai hành động:

Triển khai cách tiếp cận dựa trên quy tắc, dựa trên phân tích để đưa ra các quyết định về giá, khuyến mãi và giảm giá

Dựa trên một tập hợp rộng hơn về dữ liệu thị trường bên ngoài, hành vi và người tiêu dùng. Khi được phân tích cùng nhau, những nguồn này có thể cung cấp thông tin cho các quyết định mua và phân bổ có mục tiêu.

Phân tích khách hàng cũng có thể được sử dụng để tác động đến các quyết định về sản phẩm ở cấp độ chi tiết hơn, chẳng hạn như đối với một phân khúc người tiêu dùng cụ thể. Một số nhà bán lẻ đã sử dụng dữ liệu thời tiết và nhân khẩu học để hỗ trợ việc mua hàng theo từng phân khúc vi mô.

Ví dụ: những khả năng và hiểu biết sâu sắc như vậy có thể cho phép định giá linh hoạt trong một phạm vi xác định dựa trên đối thủ cạnh tranh, dẫn đến cải thiện tỷ suất lợi nhuận gia tăng. Mặc dù các thuật toán có thể trở nên tiên tiến hơn theo thời gian, ngay cả việc bắt đầu với các quy tắc rất đơn giản phản ánh logic mà người bán đang sử dụng ngày nay

Ví dụ: khoảng cách tối thiểu và tối đa so với giá của đối thủ cạnh tranh hoặc mức giảm giá được đề xuất dựa trên các tuần hiện tại có thể mang lại lợi ích tài chính vật chất và tiết kiệm thời gian.

Trạng thái cuối cùng cũng có thể là quá trình tự động hóa tất cả các quyết định lặp lại—cả về giá cả và phân loại—trong đó việc mua hàng tiêu chuẩn hóa và tăng giá được thực hiện thông qua cách tiếp cận dựa trên quy tắc hơn.

>>> Xem thêm : Tự động hóa bán hàng: công cụ tăng doanh thu giảm chi phí trong kỷ nguyên số

Nhìn về tương lai, các nhà bán lẻ nên xem xét những cách mới hơn để kết hợp dữ liệu và phân tích vào vũ trụ bán hàng

Họ cũng nên tìm kiếm một bộ nguồn dữ liệu đa dạng hơn thay vì phụ thuộc quá nhiều vào dữ liệu lịch sử. Gần 1/4 lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng ưu tiên dài hạn hàng đầu là sử dụng phân tích nâng cao và AI để tác động đến việc phát triển sản phẩm và nhanh chóng thử nghiệm các ý tưởng trước khi đưa ra thị trường.

Các ví dụ bao gồm tìm kiếm trên web để tìm các đề cập xã hội và thẻ bắt đầu bằng # để cung cấp thông tin phân loại theo địa lý cụ thể, cũng như các giải pháp của bên thứ ba, cho phép các nhà bán lẻ sớm thử nghiệm sản phẩm và ý tưởng với người tiêu dùng trong quá trình phát triển.

5. Khách hàng đòi hỏi nhiều giá trị hơn ở sản phẩm truyền thống – Mở rộng việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ

Trong những năm gần đây, các nhà bán lẻ đã tìm cách mở rộng phạm vi cung cấp của mình sang nhiều danh mục sản phẩm và dịch vụ để đóng vai trò lớn hơn trong cuộc sống của người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ truyền thống có thể thực hiện thành công chiến lược này có tiềm năng vượt qua sự cạnh tranh, chống lại các thách thức từ các đối thủ kỹ thuật số và trở thành nền tảng “dính” hơn cho người tiêu dùng.

Các nhà bán lẻ có thể tìm thấy làn sóng tăng trưởng tiếp theo của mình ở những khu vực lân cận chưa được khai thác (chẳng hạn như các gói sản phẩm và dịch vụ hoặc mức phí cố định để tiếp cận nhiều dịch vụ) đồng thời mang lại giá trị vượt trội.

Quan trọng hơn, việc mở rộng phạm vi sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm sẽ tạo ra một vòng lặp tự củng cố, miễn là các nhà bán lẻ thực hiện điều đó một cách đích thực, phù hợp với thương hiệu. Cách tiếp cận này có thể tạo ra một hệ sinh thái gồm các dịch vụ đầu cuối cũng như khả năng đáp ứng các giai đoạn khác nhau trong cuộc sống của khách hàng, củng cố lòng trung thành, tăng thị phần ví và mở ra thêm giá trị vòng đời của khách hàng. 

Ví dụ mở rộng sản phẩm trong ngành cụ thể:

Mở rộng các dịch vụ hiện có để nâng cao

 Sự hợp tác giữa các nhà bán lẻ như Sephora và Kohl’s, cũng như Walmart và Gap, đã mở rộng phạm vi tiếp cận của những thương hiệu này. Việc mở rộng tự nhiên, chẳng hạn như các tiệm của Ulta và ứng dụng công thức nấu ăn của Williams-Sonoma, cũng đã cho phép họ tương tác với khách hàng với tần suất cao hơn.

Các tổ chức cũng có thể hoàn thành mục tiêu này bằng cách hợp tác hoặc ra mắt thị trường bên thứ ba để tăng cường phân loại mà không cần phải nhập thêm hàng tồn kho.

Tìm cách đóng vai trò lớn hơn trong cuộc sống của người tiêu dùng

Các dự án kinh doanh bổ sung có thể gặp gỡ khách hàng ở nơi họ đang ở trong khi phục vụ các nhu cầu thường xuyên của họ. Sự kết hợp giữa các địa điểm Macy’s và DoorDash hoặc Target và CVS Minute Clinic cung cấp dịch vụ và sự thuận tiện ngoài việc mua hàng hóa. Walmart theo đuổi quan điểm tương tự khi bắt đầu cung cấp các dịch vụ tài chính và gia đình.

Khảo sát của chúng tôi cho thấy cách tiếp cận (trở thành phần qua trọng trong lối sống)  này được ưu tiên cao hơn đối với các nhà bán lẻ đa thương hiệu so với các đối thủ cạnh tranh tích hợp theo chiều dọc của họ.

Đưa ra đề xuất giá trị toàn diện cho khách hàng thông qua việc tham gia vào nền kinh tế bền vững 

 Khách hàng ngày càng quan tâm đến tính bền vững và hàng hóa thân thiện với môi trường. Xu hướng này mang đến cho các nhà bán lẻ cơ hội sử dụng vật liệu tái chế để sản xuất hàng hóa mới.

Ví dụ: H&M đặt mục tiêu 100% sản phẩm của mình được làm từ vật liệu tái chế hoặc có nguồn gốc bền vững vào năm 2030), để nâng cấp các sản phẩm.

Hay chẳng hạn như chương trình RE.UNIQLO của UNIQLO, trong đó chuyển quần áo quyên góp thành vật liệu cách nhiệt) và ra mắt nền tảng bán lại của riêng họ

Hoặc như trường hợp của Madewell và Lululemon…..

Các nhà bán lẻ sẽ thu được lợi ích lớn nhất từ ​​những nỗ lực đó khi chúng phù hợp và xác thực với danh mục đầu tư tổng thể của họ.

Bất chấp sự quan tâm của người tiêu dùng về tính bền vững, chưa đến 10% số người được hỏi cho biết việc tham gia nhiều hơn vào nền kinh tế bền vững là ưu tiên trong ngắn hạn, tỷ lệ này đã giảm xuống còn 4% trong dài hạn. Chỉ những người kinh doanh quần áo và đồ mềm mới chọn xu hướng này làm ưu tiên hàng đầu.

6. Thị trường nhà bản lẻ trở nên đông đúc – Luôn khắc ghi các đặc điểm thực sự khác biệt

Vào thời điểm mà người tiêu dùng không ngừng tìm kiếm sản phẩm tốt nhất tiếp theo và có xu hướng chuyển đổi thương hiệu cao, các nhà bán lẻ phải cho người mua hàng lý do để chọn chúng—và để tiếp tục quay lại. Sự khác biệt hóa sản phẩm là một đòn bẩy quan trọng, nhưng việc nổi bật trong một thị trường đông đúc có thể là một thách thức.

Một số lực lượng đang góp phần tạo nên sự phổ biến của chủng loại trên thị trường, khiến việc tạo ra và bảo vệ một chủng loại độc đáo trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Trong một số danh mục, chẳng hạn như làm đẹp, các kênh đang bị mờ đi đáng kể ở các mức giá, có nghĩa là người tiêu dùng ngày càng sẵn sàng mua sản phẩm ở mức giá cao hơn cũng như các mặt hàng chuyên biệt trong môi trường ít tiếp xúc (Ví dụ: sản phẩm chăm sóc da uy tín được bán trên Amazon)

Đồng thời, các thương hiệu đang tìm kiếm kênh phân phối mới để tăng trưởng; trong nhiều trường hợp, họ sẵn sàng theo đuổi các kênh phân phối mà trước đây họ đã từ chối. Cuối cùng, khi các rào cản gia nhập đối với các thương hiệu ở nhiều danh mục giảm xuống, người tiêu dùng sẽ tràn ngập các thương hiệu giống nhau và sao chép.

Người bán phải xem xét các cách để phát triển và duy trì các chủng loại khác biệt theo mùa:

Tính độc quyền có ý nghĩa

Các nhà bán lẻ có thể thực hiện một số con đường để đạt được mục tiêu này, bao gồm các thương hiệu tư nhân và sở hữu, các loại phiên bản giới hạn độc quyền, sự hợp tác, các dòng sản phẩm phổ biến và các thương hiệu chị em, cùng nhiều cách khác. 

Điều này sẽ liên quan trực tiếp đến việc liệu là doanh nghiệp có tìm được đúng chiến lược bán lẻ mũi nhọn, tạo ra vị thế Nhất của nhãn hiệu bán lẻ trong lòng khách hàng hay không

Phát triển một chiến lược rõ ràng để xác định và duy trì một hệ thống nhất quán các thương hiệu mới, sáng tạo phù hợp với đề xuất giá trị tổng thể

Người tiêu dùng nhận thức rõ hơn bao giờ hết về các thuộc tính có thể làm tăng thêm sức hấp dẫn của sản phẩm, chẳng hạn như chất lượng ở mức giá thấp hơn và sự tham gia của người nổi tiếng. Các thương hiệu trực tiếp tới người tiêu dùng  tạo ra tiếng vang cũng có thể góp phần tạo nên dấu ấn của nhà bán lẻ. 

Cung cấp các đề xuất sản phẩm và phân loại siêu cá nhân hóa dựa trên sở thích của người tiêu dùng, sử dụng phân tích nâng cao để cung cấp các phân loại phù hợp.

Ví dụ: HelloAva triển khai AI để hỗ trợ công cụ đề xuất vẻ đẹp sạch sẽ của mình và Stitch Fix sử dụng dữ liệu khách hàng và thông tin chi tiết để tạo các hộp phân loại được cá nhân hóa cho từng khách hàng.

Khi các nhà bán lẻ tìm cách đạt được sự tăng trưởng và tạo ra một vị trí khác biệt, các lãnh đạo doanh nghiệp phải tự hỏi tổ chức của họ đang theo đuổi những yêu cầu này như thế nào. Một số câu hỏi có thể xác định vị trí hiện tại của họ:

• Tổ chức phù hợp như thế nào với đề xuất giá trị bán hàng và khách hàng cũng như cách thương hiệu xuất hiện trên các kênh?
• Các nhóm thương mại có hiểu rõ về hiệu suất và lợi nhuận đa kênh và họ có đưa ra quyết định dựa trên lợi nhuận bên cạnh mức tăng trưởng doanh thu không?
• Tổ chức đang suy nghĩ như thế nào về trải nghiệm toàn diện của khách hàng và hiểu được lộ trình mua hàng của họ như một hành trình tích hợp đa kênh?
• Tổ chức có đầu tư phù hợp vào hệ thống, dữ liệu và phân tích không chỉ để cho phép người bán và đối tác tập trung vào các hoạt động giá trị gia tăng mà còn hỗ trợ việc đưa ra quyết định nhanh hơn và chi tiết hơn về giá cả, khuyến mãi, phát triển sản phẩm và phân loại không?
• Làm thế nào thương hiệu của nhà bán lẻ của bạn có thể mở rộng sang các danh mục và trải nghiệm mới? Liệu điều này có thể đạt được thông qua năng lực mới hoặc quan hệ đối tác chiến lược?
• Điều gì đang được thực hiện để giữ chân lực lượng lao động bán lẻ? Tổ chức thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài hiệu quả như thế nào?
• Người bán tích hợp như thế nào với các đối tác chức năng như phân tích, tiếp thị và chuỗi cung ứng? Làm thế nào các nhóm có thể làm việc tốt hơn để đạt được các yêu cầu ưu tiên?

Câu trả lời cho những câu hỏi này có thể giúp các nhà lãnh đạo thương mại xác định nơi cần tập trung sức lực và nguồn lực để nâng cao chức năng của mình và đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của người tiêu dùng trong những năm tới.

Tham khảo dịch vụ của Taca tại: 

Dịch vụ tư vấn chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp

Xem thêm Các dịch vụ tư vấn kinh doanh Taca:

• Dịch vụ tư vấn chiến lược thương hiệu
• Dịch vụ tư vấn chiến lược marketing quảng cáo
• Dịch vụ Xây dựng mô hình tài chính đánh giá dự án kinh doanh
• Dịch vụ Tư vấn M&A mua bán sáp nhập doanh nghiệp

Taca Business Consulting,