Mô hình ba tuyến và mô hình 3 tuyến phòng thủ: Chìa Khóa Để Quản Lý Rủi Ro Doanh Nghiệp Hiệu Quả

Hiện nay, mô hình ba tuyến/ mô hình ba tuyến phòng thủ đang là một trong những tiêu chuẩn phổ biến nhất để phân công trách nhiệm quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ một cách hiệu quả. Bộ công cụ quản trị đắc lực này là nền tảng để bạn quản trị rủi ro ở nhiều cấp bậc trong tổ chức và cũng là động lực giúp thắt chặt sự liên kết các phòng ban, cũng như thực hiện hóa mục tiêu cho cá nhân và doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp phát triển bền vững và trở nên “tầm cỡ” thông qua việc vận dụng tốt “Mô hình ba tuyến” trong việc quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ nhằm xác định chính xác vai trò, trách nhiệm giúp ngăn ngừa, phát hiện và giảm thiểu rủi ro có thể phát sinh. Do vậy, nếu bạn nắm được bức tranh tổng quát và có những góc nhìn thực tế về việc vận dụng mô hình ba tuyến vào doanh nghiệp mình, bạn cũng sẽ “an toàn” vượt “bão” suy giảm tổng cầu như hiện nay. Vậy làm thế nào để vận dụng mô hình 3 tuyến vào vận hành doanh nghiệp bạn một cách hiệu quả? Câu trả lời sẽ có trong bài viết dưới đây:

Đầu tiên, xét về: Mô hình ba tuyến (Three Lines Model)

Nền kinh tế toàn cầu đang dần “phục hồi” sau chuỗi ngày lao đao theo những cơn “bão” suy giảm tổng cầu. Không ít chủ doanh nghiệp nhiều đêm mất ngủ vì hiện tượng “thiên nga đen” – những sự kiện hỗn loạn khó dự đoán đã tác động xấu đến nền kinh tế như: đại dịch Covid-19, chuỗi cung ứng đứt gãy; xung đột ở Ukraine tác động lên giá nhiên liệu và lương thực; lạm phát, lãi suất tăng; tài chính mong manh, tiêu dùng và đầu tư giảm, giá tài sản giảm trong khi lãi suất tăng;… Đây thực sự là “tín hiệu” đáng mừng cho bạn cũng như toàn cảnh kinh tế Việt Nam, thế nhưng liệu bạn có đang cảm thấy “nhẹ nhõm” hơn?

Có chứ! Doanh nghiệp tôi đã phải xoay xở rất nhiều giải pháp, tìm cách đa dạng hóa mặt hàng, tìm kiếm các thị trường ngách, nâng cấp cơ sở hạ tầng và linh hoạt dòng tiền để nuôi sống doanh nghiệp. Bây giờ là lúc “công sức” được đáp trả!

Vậy còn bộ máy vận hành trong doanh nghiệp bạn?

…

Chúng ta dễ lao vào cuộc đua không hồi kết của toàn cầu hóa, ta đón nhận sự sục sôi mãnh liệt đang chảy trong nền kinh tế, ta không ngừng đổi mới, sáng tạo để chen chân vào thị trường đầy biến động không ngừng, mà quên không nhìn lại mình và thực trạng vận hành của doanh nghiệp mình.

Bạn biết rằng mô hình ba tuyến là (Three Lines Model) và mô hình ba tuyến phòng thủ là (Three Lines Of Defense). Bỏ “Defense” tức là bỏ đi “phòng thủ” mà thay bằng “tạo giá trị”. Tương tự, nếu ta áp dụng mô hình ba tuyến phòng thủ vào một trận đấu thì ta đang chọn lối chơi “phòng ngự” thay vì chọn lối chơi “kiến tạo và ghi bàn”.

Bạn biết rằng, những ông lớn như Vinamilk hay Hòa Phát, họ đều phát triển một cách mạnh mẽ và rất chú trọng vào quản trị doanh nghiệp. Họ phát triển được như bây giờ là nhờ sự chuyển dịch sang “Mô hình ba tuyến” từ rất lâu rồi, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của bản thân doanh nghiệp và làm lợi cho cổ đông. Từ đó, kiến tạo nên những câu chuyện “vĩ đại” đóng góp cho toàn bộ thị trường Việt Nam “nâng hạng”.

Nhưng vấn đề ở đây là, bạn cũng áp dụng “Mô hình ba tuyến” đó, sao mọi thứ vẫn “rối ren” hoặc sao vẫn “không đạt được thành tựu” như các tập đoàn lớn? Trước khi trả lời câu hỏi này, chúng ta cần làm rõ về “Mô hình ba tuyến” và cách áp dụng chúng vào doanh nghiệp của bạn một cách tối ưu:

Mô hình ba tuyến trong quản lý rủi ro

Tổng quan về mô hình ba tuyến (Three Lines Model)

Đến với “mô hình ba tuyến” ta dễ dàng nhận thấy mô hình mới có một sự tương tác đa chiều và được phân ra rất rõ, trong đó: Cơ quan nắm giữ vai trò và quản trị công ty sẽ là: Đơn vị giám sát (Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, Hội đồng chức năng tương đương – Họ chịu trách nhiệm với các bên liên quan trong việc giám sát tổ chức. Tiếp đến sẽ có 3 tuyến rất rõ ràng: Tuyến thứ nhất và tuyến thứ 2 phân định rất rõ vào đội ngũ quản lý hàng ngày: Ban điều hành – nơi đưa ra kế hoạch hành động (bao gồm cả quản trị rủi ro) để đạt được mục tiêu tổ chức.

+ Tuyến thứ nhất: Liên quan đến hoạt động hàng ngày của một doanh nghiệp như marketing, sản xuất, quản trị nhân sự, điều hành bán hàng …

+ Tuyến thứ hai: Cũng thuộc đội ngũ ban điều hành, liên quan đến ban quản trị rủi ro và các hành vi ứng phó với các sự kiến lớn như Covid vào doanh nghiệp và vận hành doanh nghiệp có thể sống sót và phát triển được.

+ Tuyến thứ ba: Là tuyến kiểm toán nội bộ – tuyến mà ở Việt Nam mình rất là “thiếu”. Vai trò kiểm toán nội bộ từ sau năm 2020 được nâng lên một tầng mới hơn rất nhiều. Lần đầu tiên trong quy định của luật doanh nghiệp năm 2020 – Điều 163 có định nghĩa “Ủy ban kiểm toán” – tiểu ban trực thuộc hội đồng quản trị và bao gồm các thành viên của hội đồng quản trị, họ nắm giữ 1 phần rất quan trọng là “kiểm toán nội bộ”. Lúc này, bạn đừng hiểu kiểm toán nội bộ là “kiểm toán”, mà nó như là 1 tuyến thứ 3: bảo vệ giá trị của công ty và đặc biệt bảo vệ giá trị của tất cả các bên liên quan (đặc biệt là cổ đông). Và theo đó, khi mà chúng ta cải thiện được vai trò quản trị công ty, chúng ta “hiểu” rằng các thị trường tài chính phát triển trong khu vực như Hồng Kông hay Singapore thì vai trò quản trị công ty là cực kỳ quan trọng.

Cụ thể:

– Tuyến 1: Xây dựng và duy trì cấu trúc quy trình phù hợp cho việc vận hành và quản trị rủi ro và thực hiện tuân thủ theo các vấn đề về luật, quy định và đạo đức

Ở tuyến này, bạn nên tập trung vào việc xây dựng và duy trì cấu trúc quy trình, chuẩn mực phù hợp cho các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và đảm bảo mọi hoạt động được diễn ra theo các quy trình thiết lập sẵn (từ sản xuất, quản trị nhân sự, quản lý bán hàng đến marketing và các hoạt động khác…) nhằm làm rõ quyền hạn, trách nhiệm và các hoạt động chức năng của từng phòng ban, bộ phận.

Đồng thời, hoạt động kiểm soát nội bộ của Ban lãnh đạo cũng cần được thiết lập chặt chẽ song song với quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Từ đó, tạo nền tảng cho sự hoàn thành mục tiêu quản trị của doanh nghiệp.

Ví dụ như: Đối với sản xuất, bạn có thể phân tích, đánh giá, thiết kế khung quy trình, chuẩn mực phù hợp từng bộ phận chức năng (chẳng hạn như công việc thực thi, kiểm tra, đánh giá chất lượng công việc, KPI, hạn mức phê duyệt, … sẽ thuộc sự quản lý của ai? Ai sẽ là người chịu trách nhiệm kiểm soát bộ phận nào? Ai là người trực tiếp truyền đạt mục tiêu của doanh nghiệp? Ai sẽ là người nhận KPI và truyền đạt xuống nhân viên để thực thi và chịu trách nhiệm với KPI đó như nào..?

– Tuyến 2: Hỗ trợ chuyên môn, giám sát, và xử lý về các vấn đề liên quan đến rủi ro:

Tuyến thứ hai gồm các chức năng kiểm soát và giám sát được ban điều hành thiết lập nhằm đảm bảo với việc tuân thủ và hiệu quả của các quy trình và các hoạt động như là kiểm soát tài chính đảm bảo an ninh quản lý rủi ro quản lý chất lượng thanh tra, tuân thủ …

+ Hỗ trợ quản trị rủi ro tổ chức: Đánh giá các rủi ro mà doanh nghiệp có thể đối mặt, xác định cách thức quản lý và giảm thiểu chúng, từ đó đảm bảo hoạt động của tổ chức luôn ổn định và an toàn.

+ Quản lý tuân thủ: Đảm bảo rằng doanh nghiệp tuân thủ các quy định, tiêu chuẩn, và luật lệ liên quan đến ngành công nghiệp, từ đó tránh được các rủi ro pháp lý và tăng cường uy tín của doanh nghiệp.

+ Đảm bảo chất lượng: Tập trung vào việc duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, qua đó xây dựng lòng tin và uy tín từ khách hàng.

+ Phát triển bền vững: Đưa ra các chiến lược và hành động nhằm tối ưu hóa lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp và cộng đồng, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực đối với môi trường.

+ Phân tích và báo cáo về hệ thống kiểm soát nội bộ: Bao gồm việc thực hiện các phân tích kỹ thuật số, đánh giá, và báo cáo về hiệu suất của hệ thống kiểm soát nội bộ, để đảm bảo rằng nó hoạt động hiệu quả và thích hợp với mục tiêu đề ra.

Ở tuyến này, các chức năng kiểm soát và giám sát được ban điều hành thiết lập nhằm đảm bảo với việc tuân thủ và hiệu quả của các quy trình và các hoạt động. Theo từng quy mô điều kiện mức độ phức tạp của hoạt động kinh doanh thì “khẩu vị rủi ro” của đơn vị để đưa ra các quyết định về các chỉ tiêu tài chính an ninh chất lượng. Tuyến này cũng sẽ thuộc về chức năng điều hành của ban giám đốc.

– Tuyến 3: Đảm bảo tính độc lập, khách quan, và tư vấn về các vấn đề liên quan đến việc đạt được mục tiêu được công ty đề ra.

Tuyến này là, kiểm toán nội bộ – đảm bảo sự hiệu quả của quản trị quản lý rủi ro và các kiểm soát nội bộ bao gồm cả việc đánh giá một cách độc lập cách thức mà hai tiếng phòng thủ đầu tiên thực hiện mục tiêu quản lý rủi ro và kiểm soát. Đây là tuyến bảo vệ cuối cùng của doanh nghiệp và sẽ báo cáo trực tiếp trên hội đồng quản trị về các vấn đề phát sinh trước khi các cơ quan bên ngoài

Ví dụ kiểm toán độc lập, các cơ quan quản lý nhà nước để phát hiện các vấn đề. trong mô hình này, vai trò của các cấp lãnh đạo khác nhau trong một tổ chức được xác định rõ ràng bao gồm cả sự giám sát của Hội đồng quản trị hoặc lãnh đạo quản lý với các hoạt động bao gồm rủi ro và tuân thủ vai trò tuyến đầu và tuyến thứ hai và đảm bảo độc lập thông qua kiểm toán nội bộ đó là vai trò của thứ ba.

Bên cạnh đó, khi áp dụng “mô hình ba tuyến” vào doanh nghiệp, doanh nghiệp bạn cũng cần cân đối và đảm bảo vừa tuân thủ 6 nguyên tắc theo tiêu chuẩn quốc tế vừa có những chính sách phù hợp nhất với mô hình kinh doanh, quy mô và mục tiêu của doanh nghiệp.

6 quy tắc trọng yếu giúp bạn hoàn thiện mô hình ba tuyến hiệu quả

Qua mô hình và cách diễn giải về mô hình ba tuyến có thể bạn đang nghĩ: Ừ thì kết cấu mới này tương đối đơn giản, dễ hiểu, dễ giải thích thật, nhưng tôi sẽ áp dụng vào doanh nghiệp như thế nào đây? Sao tôi lại phải áp dụng mô hình ba tuyến mà không phải mô hình ba tuyến phòng thủ?

Bạn biết đấy, rõ ràng tất cả các tổ chức là khác biệt và không thể có một cách tiếp cận phù hợp cho tất cả, do vậy để mô hình ba tuyến phát huy tối đa hiệu quả của nó thì doanh nghiệp áp dụng chúng cần tiếp cận dựa trên cơ sở tuân thủ bộ nguyên tắc nào đó để đáp ứng nhu cầu và bối cảnh của tổ chức. Điều này dẫn đến việc hình thành nên 6 nguyên tắc được định nghĩa rõ ràng của mô hình. Tôi sẽ liệt kê cụ thể 6 nguyên tắc dưới đây, tuy nhiên bạn cần nhớ: “Các nguyên tắc của mô hình ba tuyến là trái tim của mô hình, bạn và cộng sự cần cùng nhau đưa ra cách thức vận hành phù hợp dựa trên 6 nguyên tắc này để hình thành nên một nền tảng quản trị hiệu quả”. Sáu nguyên tắc đó bao gồm:

– Nguyên tắc thứ nhất: Yêu cầu quản trị doanh nghiệp: Một doanh nghiệp cần thiết lập cơ cấu quản trị và quy trình quản trị phù hợp. Trong cơ câu đó, trách nhiệm về giám sát là trách nhiệm của các cấp quản trị thông qua sự chính trực, khả năng lãnh đạo và sự minh bạch. Trách nhiệm của ban điều hành nằm ở sự “hành động”, ra quyết định trên cơ sở rủi ro và sử dụng các nguồn lực của đơn vị để thực thi. Đồng thời, một cơ cấu và quy trình quản trị trong doanh nghiệp phải đảm bảo bộ phận kiểm toán nội bộ thực hiện được trách nhiệm đảm bảo và tư vấn một cách độc lập, đóng góp vào sự phát triển của tổ chức.

– Nguyên tắc thứ hai: Vai trò của các cấp quản trị: Các cơ quan quản trị có vai trò thiết lập cơ cấu và quy trình phù hợp để quản trị hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thực hiện các hoạt động để đáp ứng các yêu cầu ưu tiên của các bên liên quan, cấp quản trị xác định trách nhiệm, ủy quyền và đảm bảo các nguồn lực cho ban điều hành, đồng thời thành lập và giám sát chức năng kiểm toán nội bộ để đảm bảo chức năng này đủ sự độc lập khách quan và năng lực chuyên môn để thực hiện mục tiêu.

– Nguyên tắc thứ ba: Vai trò của ban điều hành, tuyến thứ nhất và tuyến thứ hai: Tuyến thứ nhất bao gồm cả bộ phận hỗ trợ, có trách nhiệm cung cấp hàng hóa dịch vụ cho khách hàng. Tuyến thứ hai hỗ trợ về quản trị rủi ro. Ban điều hành quản lý cả 2 tuyến này và có trách nhiệm đạt được mục tiêu của tổ chức. Vai trò của tuyến thứ nhất và tuyến thứ hai có thể kiêm nhiệm hoặc chuyên biệt.

– Nguyên tắc thứ tư: Vai trò của tuyến thứ ba: Kiểm toán nội bộ có vai trò cung cấp sự đảm bảo và tư vấn về sự phù hợp và hiệu quả của các hoạt động quản trị và quản trị rủi ro, thông qua cách tiếp cận và quy trình chuyên nghiệp, có hệ thông và nguyên tắc, có đủ năng lực chuyên môn và sự thâu hiểu tổ chức. Kiểm toán nội bộ cũng có trách nhiệm báo cáo các phát hiện cho ban điều hành và cấp quản trị nhằm thúc đẩy việc cải tiến liên tục, đồng thời xem xét các kết quả kiểm tra đánh giá của bên trong và bên ngoài tổ chức.

– Nguyên tắc thứ năm: Sự độc lập của tuyến thứ ba: Sự độc lập của kiểm toán nội bộ với ban điều hành là vô cùng quan trọng nhằm đảm bảo sự khách quan, quyền hạn và độ tin cậy của kiểm toán nội bộ.

– Nguyên tắc thứ sáu: Kiến tạo và bảo vệ giá trị: Vai trò của ban quản trị cùng với những vai trò của tuyến thứ nhất, tuyến thứ hai, tuyến thứ ba được gắn kết với nhau, cùng đóng góp nhằm bảo vệ, tạo ra giá trị của tổ chức và lợi ích của các bên liên quan. Sự nhất quán trong hoạt động đạt được thông qua trao đổi, phối hợp và hợp tác, và giúp thúc đẩy tính tin cậy, gắn kết và minh bạch của thông tin cần thiết cho quá trình đưa ra quyết định trên cơ sở rủi ro.

Như vậy, mô hình ba tuyến có thể giúp doanh nghiệp bạn tổ chức xác định được cơ cấu tổ chức, xây dựng quy trình và phân công trách nhiệm giữa các bộ phận, đội nhóm, cá nhân để hỗ trợ tốt nhất cho việc hoàn thành các mục tiêu nhằm quản trị và quản lý rủi ro một cách vững mạnh. Mô hình cho thấy vai trò của ba yếu tố thiết yếu trong quản trị: Ban quản trị, ban điều hành và kiểm toán nội bộ. Đồng thời, mô hình làm rõ các yếu tố cần thiết và cơ bản nhất trong quản trị: tính trách nhiệm; hành động; đảm bảo và khuyến nghị.

Vậy còn mô hình ba tuyến phòng thủ thì sao? Tại sao bạn nên dùng mô hình ba tuyến mà không phải mô hình ba tuyến phòng thủ? Câu trả lời sẽ có ở phần tiếp theo đây:

Tiếp theo, ta xét đến: Mô hình ba tuyến phòng thủ (Three Lines Of Defense)

Như phần trên, tôi có đề cập đến việc:

Mô hình ba tuyến là (Three Lines Model) và mô hình ba tuyến phòng thủ là (Three Lines Of Defense). Bỏ “Defense” tức là bỏ đi “phòng thủ” mà thay bằng “tạo giá trị”. Tương tự, nếu ta áp dụng mô hình ba tuyến phòng thủ vào một trận đấu thì ta đang chọn lối chơi “phòng ngự” thay vì chọn lối chơi “kiến tạo và ghi bàn”.

Thực vậy, phần đa doanh nghiệp lựa chọn áp dụng mô hình ba tuyến phòng thủ mà không cập nhật mô hình ba tuyến do lo lắng: “Sự tuân thủ dường như không được thể hiện nổi bật trong mô hình ba tuyến mới, hay nói cách khác, một số doanh nghiệp coi việc tuân thủ chỉ là một chú thích cuối trang trong Mô hình ba tuyến”. Vì sao sự “tuân thủ/ phòng thủ” lại quan trọng đến thế, và mô hình ba tuyến phòng thủ được áp dụng như thế nào?

Phòng thủ hay quản lý rủi ro?

Trước tiên chúng ta cần làm rõ 2 khái niệm này: Nếu “phòng thủ” tập trung vào việc đảm bảo tuân thủ theo các quy định, chính sách nội bộ cũng như các yêu cầu quy định bên ngoài và đòi hỏi sự giám sát chặt chẽ từ ban quản lý để đảm bảo rằng mọi hoạt động được thực hiện theo đúng quy định và chuẩn mực. Thì, “quản lý rủi ro” lại tập trung vào việc đánh giá, ứng phó với các nguy cơ tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến tổ chức; nó liên quan đến việc xác định các rủi ro, đánh giá mức độ nguy hiểm và phát triển các chiến lược để giảm thiểu tác động của những rủi ro này. Theo bạn điều này có liên quan gì đến mô hình  tuyến và mô hình ba tuyến phòng thủ không?

Một bài viết vào năm 2017, của Báo Kiểm toán nhà nước từng nêu quan điểm: “Áp dụng mô hình ba tuyến phòng thủ trong một tổ chức không phải là giải pháp bạc để đạt được kiểm toán nội bộ hiệu quả. Đồng thời, nếu cơ cấu định vị và quản trị của kiểm toán nội bộ sai, khả năng hỗ trợ hội đồng quản trị hoặc ủy ban kiểm toán trong việc thách thức quản lý của họ có thể bị suy giảm nghiêm trọng.”

Mô hình ba tuyến phòng thủ trong quản trị rủi ro

Mô hình ba tuyến phòng thủ (Three Lines Of Defense)

Rủi ro dù dưới dạng nào và ảnh hưởng ra sao cũng là điều mà các nhà quản lý, hay chủ doanh nghiệp không mong muốn. Do đó chúng ta luôn tìm kiếm các ý tưởng, nguyên tắc và mô hình để thiết lập các vòng phòng vệ nhằm quản trị rủi ro xảy ra trong doanh nghiệp. Ban đầu, mục đích của việc xây dựng mô hình này nhằm quản trị doanh nghiệp tốt hơn và gia tăng tài sản của cổ đông: Ba vòng phòng thủ được các chuyên gia trong nước và quốc tế đánh giá cao do hệ thống này giúp toàn bộ doanh nghiệp phải hiểu và tham gia sâu vào quá trình quản trị rủi ro. Do đó, ta có thể nói: “Tổ chức và áp dụng mô hình ba tuyến phòng thửu vào quản trị rủi ro hoạt động doanh nghiệp phản ánh quá trình quản trị rủi ro doanh nghiệp, bao gồm:

– Quản Lý Vận Hành – Tuyến Phòng Thủ Đầu Tiên

+ Tuyến phòng thủ đầu tiên thuộc về người quản lý hoặc chủ sở hữu quy trình trong tổ chức, những người chịu trách nhiệm sở hữu và quản lý rủi ro, duy trì kiểm soát nội bộ và thực hiện các quy trình kiểm soát hàng ngày. Bao gồm việc: đánh giá, khoanh vùng, đo lường, thiết kế, vận hành và thực hiện các biện pháp kiểm soát, chính sách, quy trình và thủ tục nội bộ để quản lý và giảm thiểu rủi ro liên quan đến các hoạt động vận hành hàng ngày.

Các phòng ban và chức năng chính trong chuỗi giá trị (value chain) như kinh doanh, tiếp thị, sản xuất, vận hành tự mình xác định, đánh giá, ngăn ngừa và báo cáo các rủi ro phát sinh trong hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào sự phân cấp, phân quyền trong doanh nghiệp, các trưởng bộ phận thuộc vòng bảo vệ 1 có trách nhiệm xây dựng và triển khai qui trình chi tiết, kiểm soát và giám sát việc thực hiện qui trình.

+ Ví dụ như: phòng kinh doanh của doanh nghiệp có thể tồn tại rủi ro doanh thu của những nhân viên mới không đạt được như kỳ vọng nên doanh nghiệp thiết kế hệ thống đào tạo nhằm đào tạo ứng viên mới vào có thể bắt nhịp với công việc nhanh nhất từ đó giảm thiểu được loại rủi ro này.

>> Chủ sở hữu quy trình cần có các kỹ năng, kiến ​​thức và thẩm quyền cần thiết để hiểu mục tiêu, môi trường và rủi ro của tổ chức, đồng thời áp dụng các chính sách và biện pháp kiểm soát rủi ro liên quan để giảm thiểu chúng.

– Quản Lý Rủi Ro Và Tuân Thủ – Tuyến Phòng Thủ Thứ Hai

+ Tuyến phòng thủ thứ hai – bao gồm các hệ thống tuân thủ và quản lý rủi ro – sẽ hoạt động khi tuyến phòng thủ thứ nhất vắng mặt hoặc không hiệu quả. Vòng này có trách nhiệm quản lí rủi ro chung cho toàn doanh nghiệp và tuân thủ; được thiết lập để củng cố, xây dựng và giám sát vòng bảo vệ 1 và đảm bảo vòng bảo vệ 1 đã được thiết kế phù hợp về qui trình, biện pháp kiểm soát và hoạt động đúng định hướng. Bên cạnh đó, ở vòng này, bạn có thể xác định rủi ro và đảm bảo quản lý hiệu quả các biện pháp kiểm soát tuyến phòng thủ đầu tiên bằng cách cung cấp các chức năng tuân thủ và giám sát các khuôn khổ, công cụ, kỹ thuật và chính sách.

Vòng bảo vệ 2 có thể tham gia vào việc sửa đổi và xây dựng hệ thống quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ và tham gia vào hỗ trợ hoạt động của vòng bảo vệ 1. Đồng thời, xây dựng các kênh liên lạc và đánh giá bên trong nội bộ công ty bao gồm các phòng ban: Kiểm soát tài chính, an ninh, quản trị rủi ro, quản lý chất lượng, điều tra, pháp chế.

Tuyến phòng thủ thứ hai “độc lập” đánh giá và kiểm soát tính hiệu quả của hệ thống ở tuyến phòng thủ thứ nhất. Tuyến này sẽ quản trị rủi ro thông qua việc đánh giá khẩu vị rủi ro, xây dựng và áp dụng các quy trình quản trị rủi ro trong nội bộ doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp kiểm soát liên tục hoặc định kỳ dựa trên các tiêu chí đánh giá rủi ro rộng rãi bao gồm chức năng như:

Chức năng quản lý rủi ro (Tạo điều kiện thuận lợi và giám sát việc thực hiện các hoạt động quản lý rủi ro thông qua quản lý hoạt động. Nó cũng hỗ trợ chủ sở hữu rủi ro xác định và báo cáo những nội dung sau trong toàn tổ chức về mức độ rủi ro mục tiêu và thông tin đầy đủ liên quan đến rủi ro). Chức năng tuân thủ các quy định, luật pháp hiện hành.. hay các chức năng về kiểm soát rủi ro tài chính và các vấn đề báo cáo tài chính liên quan…

+ Nối tiếp ví dụ đầu tiên về quản trị rủi ro của phòng kinh doanh liên quan đến năng lực của nhân sự mới không được như kỳ vọng, vòng phòng thủ thứ hai các nhân viên của phòng tài chính và nhân sự sẽ đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo xem chi phí bỏ ra cho đào tạo có hợp lý và tuân thủ với ngân sách không, đào tạo xong năng lực của nhân sự có tốt hơn không thông qua các bài kiểm tra và năng lực thực tế khi làm việc.

– Kiểm Toán Nội Bộ – Tuyến Phòng Thủ Thứ Ba

+ Tuyến phòng thủ thứ ba đảm bảo kiểm tra, kiểm toán độc lập đối với vòng bảo vệ 1 và 2 cùng như đảm bảo với ban quản lý cấp cao, hội đồng quản trị, cơ quan quản lý và kiểm toán viên (cả nội bộ và bên ngoài) rằng các biện pháp kiểm soát được đặt ra trong tổ chức đang hoạt động hiệu quả từ cả điểm thiết kế và vận hành, quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp. Đây là bộ phận trực thuộc ban kiểm soát và không thuộc ban điều hành nên việc đánh giá hai tuyến phòng thủ trước và các rủi ro có thể xảy ra được khách quan và độc lập.

Mặc dù kiểm toán nội bộ có thể không thực hiện hoặc chỉ đạo các quy trình nhưng chúng có thể đưa ra khuyến nghị hoặc lời khuyên để quản trị, kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro hiệu quả. Điều này giúp mang lại một cách tiếp cận có hệ thống để đánh giá và nâng cao hiệu quả của các quy trình kiểm soát nội bộ, quản lý rủi ro, quản trị và đạt được các mục tiêu đề ra.

Tiếp tục với các ví dụ ở trên, vòng phòng thủ thứ ba trong doanh nghiệp sẽ là sự đánh giá độc lập của kiểm toán nội bộ với tính hiệu quả của kiểm soát liên quan đến đào tạo nhân viên mới. Kiểm toán ngoài đánh giá tính hiệu quả trong việc vận hành kiểm soát này còn tiến hành đánh giá thêm liệu rằng kiểm soát này được thiết kế như vậy đã thực sự phù hợp hay chưa.

>> Như vậy, mô hình ba tuyến phòng thủ có thể giúp doanh nghiệp bạn ngăn ngừa, phát hiện và sửa chữa những rủi ro đã, đang và sẽ xảy ra trong bộ máy kinh doanh:

+ Mô hình này cho phép các tổ chức tài chính tăng mức độ bao phủ rủi ro và kiểm soát nội bộ, giúp phân bổ quyền sở hữu và hiệu suất của các rủi ro và kiểm soát trên các tuyến phòng thủ đồng thời tránh các công việc trùng lặp không cần thiết, rủi ro ngoài ý muốn và lỗ hổng trong kiểm soát.

+ Đồng thời, mô hình này giúp doanh nghiệp, cải thiện văn hóa kiểm soát trong toàn tổ chức bằng cách nâng cao nhận thức về rủi ro và kiểm soát, cho phép tổ chức xác định và giảm thiểu rủi ro phát sinh từ trách nhiệm không tương thích hoặc xung đột lợi ích tiềm ẩn. Cũng như, tránh các thông tin có thể trùng lặp và không liên quan cho hội đồng quản trị và ban điều hành thông qua cách tiếp cận phối hợp.

Tuy nhiên để xây dựng được hệ thống quản trị rủi ro từ mô hình ba tuyến phòng thủ, doanh nghiệp bạn cần dựa vào tần suất và cường độ xảy ra rủi ro để có những chính sách, chiến lược phù hợp.

Mô hình ba tuyến phòng thủ được áp dụng thành công trong quản trị rủi ro Vinamilk

Sau khi Vinamilk được vinh danh là công ty đầu tiên và duy nhất của Việt Nam là:

Tài sản đầu tư có giá trị của ASEAN” (“ASEAN ASSET CLASS”) – theo danh sách Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất 2021 của Forbes Việt Nam

Nhiều chuyên gia và doanh nghiệp đã chú tâm hơn vào hành trình hơn 10 năm đầu tư cho quản trị doanh nghiệp của doanh nghiệp này. Kết quả cho thấy: Việc áp dụng và phát triển quản trị công ty tiên tiến (mô hình ba tuyến phòng vệ) đã giúp Vinamilk tiến lên vị trí 36 trong top 50 công ty sữa lớn nhất thế giới. Doanh nghiệp này cũng đạt nhiều giải thưởng và kết quả được thừa nhận bởi các tổ chức trong nước và khu vực trong nhiều năm liên tiếp.

Vậy hành trình áp dụng mô hình ba tuyến phòng vệ vào quá trình quản trị, quản trị rủi ro của doanh nghiệp này diễn ra như thế nào?

+ Vinamilk tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước cổ phần hoá từ 2003 và chính thức niêm yết năm 2006. Hội đồng quản trị của Vinamilk đã cải tiến quy trình quản trị, từ đó, nâng cao khả năng huy động vốn, phát triển hệ thống trang trại, nhà máy và hệ thống phân phối thông qua công tác “Triển khai thực hiện Bộ nguyên tắc quản trị công ty theo thông lệ tốt nhất” – muốn thế doanh nghiệp cần phát triển nhanh phải tận dùng thời cơ nhưng phát triển bền vững phải có hệ thống quản trị tốt. Công ty đã thuê tư vấn để thành lập phòng Kiểm toán nội bộ theo thông lệ quốc tế; Phòng kiểm soát nội bộ sau đó được nâng cấp hoạt động thành “Phòng kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro”.

+ Năm 2017 doanh nghiệp doanh nghiệp áp dụng “mô hình ba tuyến” vào quản trị doanh nghiệp. Qua đó, công ty đã thực hiện nhiều cải tiến, bổ sung khác nhằm nâng cao chất lượng quản trị cũng được triển khai như áp dụng các nguyên tắc nâng cao trách nhiệm của Hội đồng quản trị, công bố thông tin tài chính và phi tài chính, quan tâm tới các khía cạnh phát triển bền vững (như năng lượng, môi trường, xã hội…). Sau gần 10 năm hoạt động, phòng Kiểm toán nội bộ trở thành mắt xích quan trọng trong hệ thống quản trị của Vinamilk. Uỷ ban kiểm toán hoạt động thực hiện giám sát độc lập các lĩnh vực trọng yếu (như: hệ thống kế toán, báo cáo tài chính, kiểm toán nội bộ, quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ, tuân thủ và phòng chống gian lận…).

Nhờ đó, mô hình 3 tuyến phòng vệ theo thông lệ quản trị rủi ro và kiếm soát nội bộ của Vinamilk được thiết lập nhằm đảm bảo tính chuyên nghiệp, khách quan và độc lập trong việc đánh giá các quy trình quản lý quản trị. Mô hình này cũng cho phép việc giám sát của UBKT được thực hiện trước, trong và sau khi Ban điều hành và HĐQT ra quyết định quản lý trọng yếu.

Mô hình ba tuyến được áp dụng tại Vinamilk trong quá trình quản trị và quản trị rủi ro

Điều này đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho doanh nghiệp như: Năm 2020, Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (HoSE) đánh giá Phát triển bền vững phần nội dung quản trị công ty của Vinamilk có kết quả đạt 93%. Tổng điểm đánh giá Phát triển Bền vững (VNSI) trên các khía cạnh Môi trường, Xã hội và Quản trị đều cao hơn so với điểm số trung bình của Ngành và trung bình của VN100. Đến nay, doanh nghiệp vẫn đang tiếp tục được tư vấn độc lập đánh giá để nâng cấp, hỗ trợ hiệu quả hơn cho quản trị và ra các quyết định quản lý trên toàn công ty. Bên cạnh đó, kiểm toán nội bộ cũng như Ủy ban kiểm toán hàng năm đều được đánh giá để đảm bảo hoạt động hiệu quả, đáp ứng yêu cầu chuyên môn ngày càng cao. Từ đó nhận thấy: “Sự thành công bền vững của Vinamlik như hiện nay, phần lớn nhờ công tác áp dụng “Mô hình ba tuyến hiệu quả”. Tương tư, hãy cùng TACA xem xét trường hợp áp dụng mô hình ba tuyến phòng thủ vào quản trị rủi ro ngân hàng:

Mô hình ba tuyến phòng thủ được áp dụng thành công trong quản trị rủi ro ngân hàng

Trong giai đoạn thị trường tài chính khó khăn, nhiều ngân hàng Việt Nam đã bộc lộ những “lỗ hổng” trong hệ thống quản trị rủi ro. Với đặc thù của hoạt động ngân hàng là thu nhập trên 70% đến từ tín dụng, có ngân hàng cá biệt còn đến hơn 90% nên hầu hết các ngân hàng chủ yếu chú trọng tới rủi ro tín dụng. Rất ít chú trọng tới công tác quản trị cho các loại rủi ro khác, dẫn đến khi thị trường tài chính tiền tệ biến động, khó khăn, một loạt ngân hàng rơi vào rủi ro mất thanh khoản.

Thời điểm đó, một số ngân hàng lớn như techcombank, vietcombank,… được các chuyên gia quốc tế khuyến nghị áp dụng mô hình “ba tuyến phòng thủ” và quản trị rủi ro trong toàn ngành. Điều đó khiến tất các thành viên trong hệ thống đều phải tham gia vào quá trình quản trị rủi ro và đảm bảo mọi rủi ro trong mỗi tác vụ của ngân hàng được nhận diện, kiểm soát và giảm thiểu ở mức thấp nhất.

Cụ thể: Mô hình 3 tuyến phòng thủ tại Techcombank được xây dựng bao gồm: 

+ Tuyến phòng thủ thứ nhất là: các khối kinh doanh, bán hàng, các chuyên viên khách hàng, chi nhánh, các đơn vị vận hành tại hội sở,… Nhiệm vụ chính của các đơn vị này là xác định, đánh giá, ngăn ngừa, báo cáo và theo dõi các rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh (cho vay) và các quy trình vận hành khác; bảo vệ lợi ích của đơn vị thông qua việc tự đánh giá rủi ro và kiểm soát tính hiệu quả của từng đơn vị.

+ Tuyến phòng thủ thứ 2 chính là: Khối quản trị rủi ro và Khối tuân thủ, quản trị rủi ro hoạt động và pháp chế. Nhiệm vụ của tuyến này là rất nhiều, nhưng quan trọng hơn cả là độc lập đánh giá và kiểm soát (kiểm tra và cân đối) tính hiệu quả của hệ thống ở tuyến phòng thủ thứ nhất; quản lý rủi ro chính thông qua việc thiết lập khẩu vị rủi ro/chính sách cho vay, xây dựng quy trình/hướng dẫn tín dụng và cho vay, theo dõi, cảnh báo sớm, quản trị danh mục…, giám sát các chương trình kiểm soát nội bộ, tuân thủ, ….

+ Tuyến phòng thủ thứ ba là: Bộ phận Kiểm toán nội bộ, đây là bộ phận trực thuộc Ban kiểm soát và không thuộc Ban điều hành của ngân hàng nên việc đánh giá với 2 tuyến phòng thủ trước và các rủi ro có thể xảy ra được độc lập và khách quan.

>> Kết quả quan trọng sau một thời gian tuân thủ nghiêm ngặt mô hình quản trị rủi ro của ngân hàng Techcombank là: Các chuẩn mực an toàn đã được tuân thủ và dần tiệm cận với các chuẩn mực quản trị tiên tiến thế giới, đặc biệt, tạo nên văn hóa ý thức và kiểm soát rủi ro trong mỗi nhân viên của ngân hàng. Mỗi cá nhân từ chuyên viên khách hàng tới nhân viên các khối hỗ trợ đều phải tuân thủ quy định, quy trình và ý thức được trách nhiệm đánh giá, phát hiện sớm rủi ro và tìm cách ngăn ngừa các rủi ro phát sinh. Tức là đảm bảo việc quản trị rủi ro được thực hiện bởi cả hệ thống chứ không chỉ riêng trách nhiệm của khối quản trị rủi ro.

>> Qua đó, có thể thấy: Mô hình ba tuyến phòng thủ này, nói thì rất đơn giản, nhưng theo các chuyên gia thì để mô hình vận hành thành công đòi hỏi sự đầu tư rất tốn kém cả về tiền bạc, thời gian. Điều quan trọng là để thực hiện thành công đòi hỏi sự “tuân thủ” đầu tiên từ lãnh đạo ngân hàng, bởi không ít người ngại những “quy định rối rắm” của quản trị rủi ro làm cản ngân hàng chớp những cơ hội kinh doanh tốt.

Hiện nay, chưa có công bố chính thức hiệu quả áp dụng của “mô hình ba tuyến” nhưng bạn có thể tham khảo những đổi mới và điểm “cốt lõi” tạo nên giá trị to lớn của “Mô hình ba tuyến” tác động tích cực đến năng lực quản trị công ty, các quy chế quản trị công ty và các giá trị cộng sinh doanh nghiệp có thể nhận được nếu áp dụng mô hình ba tuyến một cách hợp lý và hiệu quả dưới đây:

Những “đổi mới” trong mô hình ba tuyến so với mô hình ba tuyến phòng vệ

Xét về điểm tương đồng, cả hai mô hình ba tuyến mới và cũ có nhiều nét tương đồng vì đều được xây dựng dựa trên Khung thực hành nghề nghiệp quốc tế về kiểm toán nội bộ (IPPF) với mục đích hỗ trợ các tổ chức lập kế hoạch và cơ câu các nguồn lực và các hoạt động để quản trị rủi ro. Cơ cấu trong hai mô hình khá đơn giản, đều bao gồm ba tuyến và dễ nhìn thây được vị trí, vai trò của từng tuyến, từ vai trò của cấp quản trị đến điều hành và các chức năng khác trong doanh nghiệp, kể các chức năng kiểm toán nội bộ. cả hai mô hình đều có thể áp dụng cho nhiều loại hình tổ chức khác nhau và tập trung chủ yếu vào các yếu tố bên trong tổ chức.

Tuy nhiên, so với mô hình ba tuyến phòng vệ, thì mô hình ba tuyến có những điểm mới sau đây:

– Thứ nhất, tên gọi mới “Mô hình ba tuyến” loại bỏ hai chữ “phòng vệ” trong mô hình “Ba tuyến phòng vệ” cũ cho thấy cách tiếp cận mới đối với quản trị rủi ro. Mô hình này phản ánh một quan điểm hiện đại về quản tạ rủi ro là không chỉ tập trung vào việc bảo vệ tổ chức mà công tác quản trị rủi ro còn phải tạo ra giá trị cho tổ chức. Hay nói cách khác, rủi ro không chỉ là cái mà doanh nghiệp cần “phòng vệ” mà còn có thể mang đến cơ hội cho doanh nghiệp để tận dụng rủi ro nhằm đạt được các mục tiêu. Quan điểm này được cho là gần giống với quan điểm về quản trị rủi ro trong ISO 31000 hay COSO ERM 2017, kết hợp cả khía cạnh phòng thủ và tấn công khi quản trị rủi ro.

– Thứ hai, thay vì đề cập đến từng tuyến phòng vệ “thứ nhất”, “thứ hai” như các thành phần trong một cơ cấu tổ chức, thì mô hình ba tuyến tập trung mô tả vai trò của các tuyến này và lưu ý rằng các vai trò này có thể kết hợp với nhau.

-Thứ ba, trong mô hình cũ, mối quan hệ giữa 3 tuyến với các cấp điều hành, quản trị là mối quan hệ một chiều (mũi tên một chiều) làm thiếu đi vai trò trao đổi, hợp tác lẫn nhau. Trong khi đó, ở mô hình mới điều này đã được cải thiện bằng cách bổ sung các tương tác hai chiều giữa Ban quản trị và Ban điều hành, giữa Ban quản trị và kiểm toán nội bộ và đặc biệt là giữa kiểm toán nội bộ với Ban điều hành.

– Thứ tư, mô hình mới đưa ra các nguyên tắc để áp dụng, do đó làm tăng tính linh động khi vận dụng vào thực tiễn.

Đến đây, chắc hẳn bạn đã có sự lựa chọn tốt nhất cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên để mô hình ba tuyến được phát huy tối đa hiệu quả khi được vận dụng vào doanh nghiệp bạn, thì doanh nghiệp cần lưu ý một số điểm sau:

Lưu ý khi vận dụng mô hình ba tuyến tại các doanh nghiệp Việt Nam

Các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay có hình thức sở hữu đa dạng từ hình thức sở hữu nhà nước, tập thể, tư nhân đến hỗn hợp. Lĩnh vực hoạt động cũng đa dạng ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ dịch vụ, thương mại, sản xuất, tài chính, nông nghiệp, … về quy mô, các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là doanh nghiệp nhỏ và vừa với năng lực về công nghệ, về tài chính và trình độ quản trị doanh nghiệp chưa cao. Đặc biệt, cơ cấu quản trị doanh nghiệp của đa số các doanh nghiệp còn chưa tuân thủ theo các thông lệ quốc tế, công tác quản trị rủi ro còn sơ sài chưa có cơ cấu và quy trình bài bản. Bộ phận kiểm toán nội bộ tại nhiều doanh nghiệp chưa được thiết lập (cả về kiểm soát chu trình mua hàng và thanh toán, chu trình bán hàng, chu trình tiền lương…) và ở những doanh nghiệp đã thiết lập thì bộ phận này cũng chưa thực sự lớn mạnh và đảm đương được đầy đủ các vai trò của một bộ phận kiểm toán nội bộ.
Với những đặc điểm trên đây, cùng với việc phân tích các nguyên tắc và những điểm mới trong mô hình ba tuyến, việc áp dụng mô hình ba tuyến vào các doanh nghiệp Việt Nam cần có những lưu ý sau đây:

– Thứ nhất, chữ “tuyến” (line) trong mô hình ba tuyến không biểu thị các yếu tố liên quan đến sơ đồ tổ chức mà nhấn mạnh vào sự khác biệt trong vai trò. Điều này là rất đáng lưu ý bởi vì đốì với nhiều doanh nghiệp Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ, chưa chuyên môn hóa sâu, một phòng ban chức năng có thể thực hiện nhiều trách nhiệm khác nhau. Do đó, khi áp dụng mô hình cũ có thể lúng túng không biết xếp từng phòng ban chức năng đó vào tuyến nào. Nhưng nếu nhìn theo mô hình mới, một phòng ban có thể đóng góp ở vai trò của các tuyến khác nhau, chẳng hạn như vừa thực hiện vai trò của tuyến 1, lại vừa thực hiện vai trò
của tuyến 2.

– Thứ hai, việc đánh sô’ tuyến 1, 2, 3 trong mô hình ba tuyến không mang ý nghĩa tuần tự mà các tuyên hoạt động đồng thời. Điều đó có nghĩa là, công tác quản trị rủi ro cùng một lúc được thực hiện bởi các chức năng trong tuyến 1, đồng thời cùng lúc thực hiện bởi tuyến 2 và tuyến 3. Như vậy, việc áp dụng mô hình này đòi hỏi mỗi phòng ban, chức năng cần nhận thức được vai trò của mình đóng góp như thế nào vào trong quá trình tạo ra và bảo vệ tài sản cho tổ chức.

– Thứ ba, khi áp dụng mô hình ba tuyến, nhiều doanh nghiệp rất dễ nhầm lẫn khi xem các phòng ban hỗ trợ như phòng hành chính, nhân sự là thuộc tuyến 2. Trong mô hình ba tuyến, tuyến 1 sẽ bao gồm cả hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Tuyến 2 sẽ bao gồm các hoạt động hỗ trợ cho tuyến 1, tập trung vào các vấn đề liên quan đến rủi ro. Tuyến 2 có thể tách rời hoặc tích hợp vào tuyến 1 như bộ phận tuân thủ, kiểm soát nội bộ, an toàn thông tin, phát triển bền vững, đảm bảo chất lượng, vận hành hệ thống quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM). Bên cạnh đó, có một lưu ý quan trọng là chịu trách nhiệm chính trong quản lý rủi ro là vai trò của tuyến 1 chứ không phải tuyến 2.  Cả 2 tuyến đều đặt dưới sự quản lý của các nhà quản lý cấp cao (ban điều hành) nên 2 tuyến này tuy hai mà một.

– Thứ tư, trong một số doanh nghiệp, tuyến 3 không chỉ bao gồm các hoạt động kiểm toán nội bộ. Điều này đặc biệt lưu ý khi vận dụng đôi với các doanh nghiệp Việt Nam khi hiện nay phần lớn các doanh nghiệp không thiết lập bộ phận kiểm toán nội bộ. Đối với các doanh nghiệp này, tuyến 3 sẽ bao gồm bất kỳ chức năng hay bộ phận, phòng ban nào có thể thực hiện vai trò giám sát, kiểm tra, đánh giá, điều tra, khắc phục và có thể là hoạt động thuê bên ngoài mà không nhất thiết phải do chính doanh nghiệp trực tiếp thực hiện.

– Thứ năm, khi vận dụng mô hình ba tuyến của IIA, các doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý trong việc vận dụng đúng đắn và linh hoạt về mối quan hệ giữa các tuyến, như sau:

+ Trong mối quan hệ giữa cơ quan quản trị và các lãnh đạo của đơn vị, phòng ban (trong cả tuyến 1 và tuyến 2), mức độ tham gia của cơ quan quản trị vào hoạt động vận hành doanh nghiệp cũng tùy thuộc vào từng doanh nghiệp. Trong một số doanh nghiệp, CEO có thể là thành viên của cơ quan quản trị. Thông thường CEO là cầu nối giữa cơ quan quản trị và lãnh đạo các đơn vị/phòng ban, tuy nhiên trong một số doanh nghiệp thì lãnh đạo của tuyến 2 có thể báo cáo trực tiếp cho cơ quan quản trị như trưởng bộ phận quản lý rủi ro, giám đốc tuân thủ.

+ Trong mối quan hệ giữa các lãnh đạo của đơn vị, phòng ban với bộ phận kiểm toán nội bộ, bộ phận kiểm toán nội bộ phải độc lập vối tuyến 1 và 2 nhằm đảm bảo tính khách quan. Tuy nhiên, cũng cần có tương tác thường xuyên giữa các bộ phận này để đảm bảo hoạt động của kiểm toán nội bộ là phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp, đồng thời giảm bớt các công việc trùng lặp để tiết kiệm chi phí, mở rộng phạm vi đảm bảo.

+ Trong mối quan hệ giữa phòng kiểm toán nội bộ và cơ quan quản trị, phòng kiểm toán nội bộ
chịu trách nhiệm và báo cáo trước các cơ quan quản trị. Ngược lại, cơ quan quản trị cũng phải có sự hỗ trợ, đảm bảo cho kiểm toán nội bộ thực hiện đầy đủ các chức năng. Điều này được thể hiện rất rõ trong Nghị định 05/2019/NĐ-CP của Chính phủ về việc thành lập kiểm toán nội bộ tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. Theo đó, cơ quan quản trị có trách nhiệm đảm bảo sự độc lập của kiểm toán nội bộ, bổ nhiệm và miễn nhiệm trưởng bộ phận kiểm toán nội bộ, tiếp nhận và xem xét các báo cáo từ trưởng bộ phận kiểm toán nội bộ, phê duyệt và cung cấp nguồn lực cho kế hoạch kiểm toán năm,…

>> Như vậy có thể thấy, mô hình ba tuyến đã có những điểm cải tiến quan trọng và dựa trên nền tảng quan trọng trong quản trị rủi ro là việc bảo vệ và tạo ra giá trị cho tổ chức. Việc vận dụng mô hình này sẽ làm vai trò của cơ quan quản trị, ban điều hành, cũng như các phòng ban chức năng, đặc biệt là vai trò của bộ phận kiểm toán nội bộ trong đơn vị sẽ rõ ràng hơn, tạo sự phôi hợp và gắn kết mạnh mẽ hơn, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro, giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Một điểm mấu chốt quan trọng bạn không thể bỏ qua nữa là: “Nếu xét theo tuyến bảo vệ kiểm soát nội bộ sẽ thực hiện chức năng trên cả tuyến để đảm bảo kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị đúng mức mục tiêu đã đề ra”. Tuy nhiên trên thực tế, việc kiểm soát chặc chẽ sẽ đi đôi với hạn chế sự phát triển mạnh – nhanh của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp bạn cần phải cân nhắc lựa chọn giữa mục tiêu phát triển “nóng” với mục tiêu kiểm soát “hài hòa” 2 yếu tố: đảm bảo duy trì kiểm soát hạn chế tối đa rủi ro trọng yếu nhưng đủ để chức năng hoạt động phát triển.

Bên cạnh đó, nếu bạn muốn làm rõ vai trò trách nhiệm từng phòng ban, tối ưu hóa “mối liên kết” giữa các bộ phận và có được hệ thống quản lý – đánh giá – giao tiếp hiệu quả thì việc nâng cao “năng lực quản trị rủi ro & kiểm soát nội bộ” là điều không thể “ngó lơ”. Bạn có thể sẵn sàng đầu tư vài triệu để mở rộng mối quan hệ tại các nhà hàng sang trọng, mà không chắc thương vụ này có thành công được hay không? Liệu bạn có sẵn lòng chi số tiền đó để nhận được các kiến thức thực tiễn hay thuê một đơn vị tư vấn chuyên nghiệp giúp bạn áp dụng thành công mô hình ba tuyến trong cải cách hệ thống quản trị rủi ro trong doanh nghiệp bạn? Hãy để TACA giúp bạn điều đó nhé:

Tận dụng 3 NGUỒN SỨC MẠNH: CHUYÊN MÔN – KINH NGHIỆM và CÔNG NGHỆ. TACA tự hào là một trong các đơn vị hàng đầu trong việc hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng, tối ưu hệ thống quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ nhằm giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn và tối ưu hóa quy trình, hệ thống vận hành doanh nghiệp một cách trơn chu và đạt mọi mục tiêu kinh doanh đề ra.

Để trở thành, đơn vị tiếp theo được thừa hưởng nền tảng vững chắc về chuyên môn – kinh nghiệm – công nghệ giúp phát hiện và kịp thời xử lý các rủi ro, gian lận, thất thoát, sự bất hợp lý trong hệ thống kiểm soát nội bộ (công cụ quản trị đến cách thức vận hành trong doanh nghiệp). Đồng thời, tăng năng suất lao động, giảm sức người, tiết kiệm thời gian, chi phí và gia tăng cơ hội mở rộng kinh doanh. TACA gửi đến bạn đọc dịch vụ tư vấn về “kiểm soát nội bộ” theo đường link: Dịch vụ kiểm soát nội bộ