Lãnh đạo lực lượng bán hàng: trải nghiệm khách hàng nội bộ là nội lực của toàn bộ hoạt động bán hàng

Lãnh đạo lực lượng bán hàng: trải nghiệm khách hàng nội bộ là nội lực của toàn bộ hoạt động bán hàng

 Trải nghiệm khách hàng vượt trội xuất phát từ cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp 

Ngày càng nhiều công ty nhận ra lợi ích của chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm: doanh thu cao hơn, chi phí thấp hơn và lòng trung thành của nhân viên và khách hàng mạnh mẽ. Chiến lược lấy khách làm trung tâm và những nỗ lực thay đổi trải nghiệm khách hàng nói chung cần thu hút toàn bộ tổ chức tham gia vào. Các chức năng hỗ trợ (công nghệ thông tin, tài chính, nhân sự, mua hàng, tài sản) trở thành đòn bẩy mạnh mẽ để duy trình và mở rộng chiến lược này.Các công ty hàng đầu lấy trải nghiệm khách hàng là trung tâm, chẳng hạn như với Disney, việc tạo ra hành trình tuyệt vời cho khách hàng bắt đầu từ tầm nhìn chung của lãnh đạo và đòi hỏi lượng lượng lao động gắn kết và tràn đầy năng lượng, cam kết mang lại trải trải nghiệm từ đầu chí cuối là rất mạnh mẽ. 

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những tổ chức lớn thành công ngày này càng suy nghĩ nhiều hơn về chuyển đổi toàn diện tập trung vào khách hàng nội bộ – nhân viên của họ – cũng như khách hàng bên ngoài để đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài. Doanh nghiệp có thể mất 2-3 năm để kích thích hoàn toàn tiềm năng của lực lượng bán hàng nội bộ. Thay vì một vài hoạt động cụ thể để làm hài lòng nhân viên, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực đưa nhân viên tiếp cận văn hóa dịch vụ khách hàng với các mục tiêu rõ ràng, đầy tham vọng và kế hoạch nguồn lực rõ ràng từ ban lãnh đạo. 

Những nỗ lực kích phát lực lượng bán hàng/ khách hàng nội bộ này có thể diễn ra song song với các chương trình trải nghiệm khách hàng bên ngoài. Và khi chương trình này kết thúc có thể tăng độ hài lòng của khách lên 15-20 điểm và giảm chi phí phục vụ 15-20%.

Trong bài phân tích dưới đây Taca sẽ tập trung đánh giá lợi ích của việc thu hút các chức năng hỗ trợ (bao gồm lực lượng bán hàng = khách hàng nội bộ của doanh nghiệp) để chuyển đổi trải nghiệm khách hàng lấy khách hàng nội bộ làm trung tâm, đồng thời xác định những phương pháp và nguyên tắc để những nhà lãnh đạo dẫn dắt chương trình này thành công, đạt được sự tăng trưởng mạnh mẽ trong hoạt động bán hàng. 

Tại sao lãnh đạo lực lượng bán hàng = khách hàng nội bộ lại quan trọng 

Chiến lược trải nghiệm khách hàng vượt trội không chỉ dừng lại ở việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất có thể. Nó dệt nên một mạng lưới liền mạch các hoạt động “khách hàng là trên hết”, trải dài từ tầm nhìn của các giám đốc điều hành trong phòng họp đến hành động cá nhân của các nhân viên tuyến đầu trong các cuộc trao đổi hàng ngày với khách hàng. Một công ty càng có thể gắn kết chặt chẽ cam kết lấy khách hàng làm trung tâm với lợi ích của nhân viên thì công ty đó càng tiến gần hơn đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược khách hàng – bán hàng của mình.

Tuy nhiên, nhiều công ty đang gặp khó khăn trong việc sắp xếp nội bộ để đạt được những mục tiêu này. Một số, như ngân hàng, phải đối mặt với các hạn chế về bảo mật và quy định khiến việc cung cấp dịch vụ nội bộ một cách suôn sẻ và nhanh chóng trở nên khó khăn—ví dụ: các tiêu chí chặt chẽ về lưu trữ và chia sẻ dữ liệu sẽ hạn chế quyền truy cập của nhân viên vào nhiều nguồn thông tin ở nhiều địa điểm. Lo lắng về việc không tuân thủ, một số công ty đặt ra những giới hạn quá mức, làm tổn hại đến nỗ lực làm việc hiệu quả, suôn sẻ và nhanh chóng của họ. Thậm chí có những  ngân hàng đã lưu trữ tất cả dữ liệu của mình ở mức độ bảo mật cao nhất, hạn chế quyền truy cập của nhân viên vào những thông tin không bí mật hữu ích.

Tại các công ty khác, các chức năng tổ chức tách biệt sẽ giải quyết các điểm tiếp xúc riêng lẻ trong hành trình của khách hàng nội bộ nhưng không để ai chịu trách nhiệm về trải nghiệm từ đầu đến cuối. Hơn nữa, để tìm kiếm tính hiệu quả và lợi thế của hiệu ứng quy mô, các công ty xây dựng các nhóm lớn chuyên trách các chủ đề cụ thể, tạo ra các bộ phận tách rời các chức năng hỗ trợ khỏi người dùng của họ. Vẫn có những công ty dù nhấn mạnh vào nỗ lực hình ảnh bên ngoài và trải nghiệm khách hàng, vẫn gây tổn hại đến các dịch vụ nội bộ, coi các chức năng hỗ trợ không phải là động lực cốt lõi cho sức khỏe doanh nghiệp mà là mục tiêu cắt giảm chi phí.

Nói tóm lại, trải nghiệm của khách hàng nội bộ thường ít được quan tâm hơn so với trải nghiệm cho khách hàng bên bên ngoài, vì khách hàng bên ngoài mới là ưu tiên hàng đầu của quản lý. Đó là một điều đáng tiếc vì ý nghĩa của dịch vụ khách hàng bên ngoài nên bao gồm cả và bắt đầu từ trải nghiệm khách hàng nội bộ, vì: 

• Đầu tiên, theo kinh nghiệm của chúng tôi, chất lượng dịch vụ nội bộ cuối cùng có tác động trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng bên ngoài. Ví dụ: Tại một hãng hàng không quốc tế, bộ phận CNTT đã không thể đồng bộ hóa các công cụ lễ tân với cơ sở hạ tầng CNTT mới. Nếu không có thông tin chính xác về chuyến bay và đặt chỗ, nhân viên không thể phục vụ khách hàng của họ và điều đó dẫn đến sự chậm trễ và hủy chuyến bay lớn. 
• Thứ hai, trong một thị trường cạnh tranh dành cho những người tài năng, việc mang lại cho nhân viên trải nghiệm liền mạch trong công việc có thể là một phần trong tuyên bố giá trị của công ty nhằm thu hút và giữ chân những người tài năng. Hơn nữa, việc khuyến khích văn hóa đặt khách hàng lên hàng đầu trong các bộ phận hỗ trợ có xu hướng truyền cảm hứng cho nhân viên văn phòng với ý thức sở hữu cao hơn, điều này giúp tăng tỷ lệ giữ chân họ, giống như khi chuyển đổi các nhóm khách hàng đối mặt với bên ngoài.
• Thứ ba, việc chuyển đổi trải nghiệm của khách hàng nội bộ có thể sẽ không chỉ làm tăng sự hài lòng của nhân viên mà còn giúp cắt giảm chi phí bằng cách tăng năng suất, loại bỏ sự kém hiệu quả trong quy trình và giảm sự vắng mặt. Ví dụ, số hóa các quy trình thủ công giúp tăng hiệu quả một cách đáng kể và giảm thời gian lãng phí cho nhân viên. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những chuyển đổi thành công như vậy có thể cắt giảm 25% tổng chi phí của các chuyến đi trong vòng 2-3  năm. Những khoản tiết kiệm này có thể được tái đầu tư vào các nỗ lực tăng trưởng và các dự án khác.

Khi những nhà lãnh đạo hàng đầu đã hiểu được lợi ích của việc làm hài lòng lực lượng bán hàng nội bộ sẽ, họ sẽ bắt đầu với các bước dưới đây để

Đo lường và thấu hiểu sự hài lòng của khách hàng nội bộ

Đầu tiên và quan trọng nhất, các công ty phải hiểu được trình độ của nhân viên cũng như động lực khiến họ hài lòng với môi trường làm việc và dịch vụ. Chúng tôi nhận thấy rằng cách tiếp cận tốt nhất là cách tiếp cận có cấu trúc, thực sự tiết lộ nguồn gốc của sự hài lòng và cách cải thiện chúng. Quá nhiều công ty không đo lường sự hài lòng của nhân viên hoặc hiệu quả hoạt động của các chức năng hỗ trợ một cách hiệu quả và do đó không hiểu được nhu cầu của nhân viên khi sử dụng các dịch vụ nội bộ này. Kết quả là cơ hội thực hiện hành động khắc phục bị giảm đi.

Một số công ty đặt việc đo lường sự hài lòng của nhân viên vào tay bộ phận nhân sự. Thông thường, bộ phận nhân sự sẽ gửi các cuộc khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên với các câu hỏi chung chung, khác nhau, không giải quyết được các yếu tố thúc đẩy sự hài lòng hoặc không hài lòng và không liên quan đến trải nghiệm công việc hàng ngày. Cách tiếp cận chuyên sâu về khảo sát đó không giúp các công ty hiểu được nguyên nhân gốc rễ của sự hài lòng của nhân viên và không phải lúc nào cũng có hành động khắc phục thích hợp. Nhân viên cảm thấy thất vọng.

Trong nhiều trường hợp khi đã đo lường được sự hiểu và hài lòng, các công ty chọn cách giải quyết một cách sai lầm. Giống như nhiều chẩn đoán về trải nghiệm của khách hàng bên ngoài, nỗ lực trải nghiệm giữa nhân viên và khách hàng thường tập trung vào các điểm tiếp xúc—các tương tác cá nhân mà nhân viên hỗ trợ thực hiện với đồng nghiệp của họ—hơn là vào  hành trình từ đầu đến cuối của khách hàng . Điều đó khiến công ty có khả năng không hiểu và cải thiện sự hài lòng của người dùng vì công ty không thể nhìn ra điểm mù và bỏ sót các vấn đề quan trọng liên chức năng.

Đo lường sự hài lòng của nhân viên với các dịch vụ nội bộ phải liên quan đến phương pháp lấy người dùng làm trung tâm. Trong hầu hết các trường hợp, những nỗ lực này tập trung vào một nhóm từ 10 đến 20 hành trình phù hợp vì tần suất, tầm quan trọng hoặc chi phí của chúng. Mặc dù chúng tôi minh họa điểm này cho các doanh nghiệp B2C (phương diện CNTT cho tất cả nhân viên), nhưng cũng có thể thực hiện phân tích tương tự đối với các doanh nghiệp B2B (và nhiều phương diện khác nữa). 

Cách tiếp cận 2 bước khi đo lường lực lượng bán hàng nội bộ

 Đầu tiên, bạn cần xác định danh sách các hành trình cần khám phá, lọc theo tiêu chí. Trong hầu hết các trường hợp, chỉ mười hành trình đã chiếm khoảng 80% kết quả làm nhân viên hài lòng. Bản chất của những cuộc hành trình này là đa chức năng. Do đó, điều quan trọng là những người chủ chốt chịu trách nhiệm về tất cả các bộ phận cung cấp dịch vụ cho nhân viên phải tập hợp lại để xác định hành trình và nắm bắt quan điểm của họ. 

Tránh cố gắng xác định các hành trình trong phạm vi tổ chức; chẳng hạn, một hành trình như “Tôi là nhân viên mới của công ty” liên quan đến bộ phận nhân sự (để cung cấp hợp đồng và xác nhận), văn phòng mua hàng (để sản xuất huy hiệu), bộ phận bất động sản (để đảm bảo văn phòng), CNTT (để đảm bảo an toàn cho văn phòng), cung cấp phần cứng và phần mềm), tài chính (để chia sẻ tài liệu tài khoản ngân hàng), v.v.

Tiếp theo, để đảm bảo danh sách đầy đủ và mang tính đại diện, hãy kiểm tra danh sách đó với những nhân viên sử dụng các dịch vụ nội bộ này. Để khảo sát nhân viên về các yếu tố chi tiết của hành trình, điều quan trọng là phải trình bày chi tiết. Trên thực tế, mục tiêu của việc khảo sát nhân viên về mức độ hài lòng của họ với các hành trình nội bộ không chỉ là đánh giá. Trên hết, nỗ lực này nhằm mục đích tìm hiểu các yếu tố thúc đẩy sự hài lòng hoặc không hài lòng với các cuộc hành trình từ đó xác định và thiết lập các ưu tiên để chuyển đổi chúng. Để làm được như vậy, cần sựvới ý kiến ​​đóng góp từ những người vận hành và những người sử dụng chúng và sự quan sát của những người đứng đầu. 

Phân tích xếp hạng và phản hồi thu thập được qua khảo sát sẽ giúp các công ty hiểu được:

• Điều gì thực sự ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên với các dịch vụ nội bộ
• Mức độ hài lòng với mỗi hành trình 
• Điều gì thúc đẩy sự hài lòng hoặc không hài lòng với mỗi hành trình

Những phát hiện này sẽ xác định các lĩnh vực ưu tiên cho nỗ lực thay đổi trải nghiệm của khách hàng nội bộ. Chúng cũng sẽ giúp các công ty tránh được những nỗ lực phức tạp sẽ không được đền đáp.

Khách hàng nội bộ muốn gì?

Trong quá trình thực hiện một số cuộc khảo sát trải nghiệm  của khách hàng nội bộ tại các công ty lớn, chúng tôi đã rút ra một số kết luận về các lĩnh vực chính mà nhân viên không hài lòng với các dịch vụ nội bộ.2 Trong số đó:

• Sự sẵn có và rõ ràng của thông tin
• Tổng thời gian cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ được yêu cầu bởi các chức năng hỗ trợ
• Nỗ lực cần thiết để trải qua các quá trình liên quan đến chức năng hỗ trợ

Nghiên cứu của chúng tôi cũng đã giúp chúng tôi tổng hợp dữ liệu về các loại nhu cầu và nguồn gốc của sự hài lòng của nhân viên, đồng thời phát triển hệ thống phân cấp về những gì nhân viên mong muốn từ các tổ chức lấy khách hàng nội bộ làm trung tâm. Một công ty càng tiến bộ trong tư duy lấy khách hàng nội bộ àm trung tâm thì các yếu tố quyết định sự hài lòng của nhân viên sẽ càng phát triển từ sự lịch sự cơ bản của nhân viên đến sự sẵn có và cung cấp thông tin kịp thời, và cuối cùng là trải nghiệm thú vị&liền mạch. giải quyết các vấn đề và sự cố trong lần “vuốt” đầu tiên.

Trực tiếp lãnh đạo lực lượng bán hàng tuyến đầu

Tất cả khách hàng nội bộ (bao gồm tất cả nhân viên) của doanh nghiệp đều đang góp phần vào hoạt động bán hàng của doanh nghiệp theo các cách khác nhau. Nhưng lực lượng sẽ chịu trách nghiệm chính và thực thi đa số chiến lược bán hàng của bạn là lực lượng bán hàng hàng tuyến đầu. Với lực lượng lượng này, lắng nghe , đo lường và thấu hiểu, giờ là lúc áp dụng những nguyên tắc xây dựng trực tiếp.

Tuyển dùng vì thái độ chứ không phải năng khiếu, sau đó củng cố thái độ

Ban quản lý có thể bắt đầu thay đổi một số mô tả công việc để nhấn mạnh dịch vụ khách hàng là yếu tố chính để đánh giá trong quá trình tuyển dụng. Nó cũng thay đổi quy trình phỏng vấn từ hệ thống dựa trên các cuộc phỏng vấn trực tiếp của các nhà quản lý sang quy trình đánh giá thái độ phục vụ của ứng viên trong môi trường thực tế.

Ví dụ, ngân hàng đã xây dựng một chi nhánh mô phỏng trong bộ phận tuyển dụng, nơi các ứng viên được đặt vào các tình huống đóng vai để kiểm tra thái độ và hành vi của họ đối với khách hàng và đồng nghiệp. Nó cũng bao gồm các tiêu chí lọc bổ sung nhằm đảm bảo các hành vi đúng đắn đối với khách hàng, chẳng hạn như sự trung thực và liêm chính trong các nhà quản lý mối quan hệ. Cuối cùng, ngân hàng đã giới thiệu gói chào mừng giúp cải thiện cách thức tiếp nhận nhân viên mới, bao gồm sổ tay hướng dẫn giúp nhân viên mới điều hướng công ty, thư của chủ tịch và tài liệu quảng cáo kèm theo các mẹo. Những biện pháp này đã làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng do nhân viên mới phục vụ từ 5 đến 10%.

Các công ty khác cũng đã phát hiện ra mối liên hệ giữa việc tuyển dụng những người hướng tới khách hàng và đảm bảo dịch vụ thân thiện. Ví dụ, JetBlue Airways đã đưa triết lý này vào quá trình tuyển dụng của mình. Để tuyển dụng nhân viên tuyến đầu có thiên hướng phục vụ tự nhiên, họ sử dụng các cuộc phỏng vấn nhóm. Việc xem cách các ứng viên tương tác với nhau cho phép người quản lý tuyển dụng đánh giá kỹ năng giao tiếp và con người của họ ở mức độ không thể thực hiện được trong môi trường trực tiếp.

Sau khi tuyển dụng những người có thái độ đúng đắn, các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng họ sẽ củng cố những hành vi mà họ muốn thấy. Mặc dù Disney thuê người lao công để giữ cho công viên của mình sạch sẽ nhưng mọi người khác trong tổ chức đều biết rằng họ chia sẻ trách nhiệm duy trì một môi trường sạch sẽ và dễ chịu. Khi được hỏi tại sao anh ấy lại nhặt giấy trong nhà vệ sinh, một trưởng nhóm trả lời: “Tôi không thể không làm vậy”. Như các giám đốc điều hành của Disney kể, mỗi nhà lãnh đạo đều đang kể một câu chuyện về những giá trị của công ty.

Tuyên truyền cho nhân viên tuyến đầu bằng mục đích chứ  không phải quy tắc

Nhiều lãnh đạo có thể đã sớm hiểu rằng việc áp đặt các quy định nghiêm ngặt đối với lực lượng bán hàng tuyến đầu cũng có những hạn chế. Thay vào đó, họ chọn đưa ra mục đích chung là đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà nhân viên có thể áp dụng cho mọi tình huống có thể tưởng tượng được – cũng như các tiêu chí cho phép họ điều chỉnh hành vi của mình một cách thích hợp, đặc biệt khi không có quy tắc hoặc giao thức cụ thể. Về vai trò của mục đích chung trong việc thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng.

Để huy động và thu hút những người lao động tuyến đầu nhiều nhất có thể, ban lãnh đạo đã quyết định xây dựng mục đích chung và tiêu chí dịch vụ bằng cách sử dụng cách tiếp cận từ dưới lên thay vì bắt buộc phải thay đổi. Một nhóm nhân viên được các đồng nghiệp lựa chọn dựa trên thành tích và thái độ phục vụ khách hàng và họ được giao trách nhiệm tạo ra mục đích chung và tiêu chí phục vụ. Mặc dù mục đích chung mang lại ý nghĩa cho công việc của nhân viên, nhưng các tiêu chí dịch vụ được chọn—như an toàn, gần gũi với khách hàng, hình ảnh và sự siêng năng—đã xác định những hành vi cụ thể hướng dẫn tuyến đầu hành động phù hợp với mục đích chung.

Khai thác sự sáng tạo ở tuyến đầu

Việc chuyển đổi trải nghiệm của khách hàng đã mang đến những cơ chế mới để nắm bắt và phổ biến các ý tưởng từ tuyến đầu, chẳng hạn như cuộc thi hai năm một lần nhằm tạo ra các ý tưởng nhằm cải thiện trải nghiệm của khách hàng và nhân viên. Mặc dù các cơ chế này cho thấy tác động tích cực nhưng lãnh đạo ngân hàng vẫn quyết định muốn làm nhiều hơn nữa để nâng cao trải nghiệm tích cực của khách hàng nhằm đi trước các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, nó đặt ra mục tiêu đẩy nhanh tốc độ cải tiến và đổi mới liên tục được tạo ra ở tuyến đầu. Cách tiếp cận của nó là triển khai một chương trình kết hợp một số phương pháp quản lý tinh gọn trên tất cả các lĩnh vực và mọi cấp độ tổ chức, tập trung vào việc duy trì và cải thiện chiến lược trải nghiệm khách hàng.

Hiện tại, hàng trăm đội trong ngân hàng tổ chức các cuộc trò chuyện nhóm hàng ngày; trong các cuộc thảo luận kéo dài 15 phút này, họ nói về kết quả và các chỉ số hiệu suất chính, nhiều trong số đó liên quan đến trải nghiệm của khách hàng. Họ cũng đưa ra những ý tưởng cải tiến bề mặt và chia sẻ những câu chuyện trải nghiệm khách hàng nhằm củng cố văn hóa dịch vụ khách hàng. Các ý tưởng cải tiến chính được chọn lại trong các phiên giải quyết vấn đề có cấu trúc hàng tuần, trong đó chúng được giải quyết và giao cho các thành viên trong nhóm thực hiện hoặc được chuyển lên các lãnh đạo cấp cao hơn để giải quyết trong các phiên giải quyết vấn đề tương tự với các khu vực khác của tổ chức. Thông qua những điều này và một số thông lệ tiêu chuẩn khác mà ngân hàng đã thực hiện, ngân hàng đã có thể đẩy nhanh tốc độ đổi mới và cải tiến liên tục để đi trước các đối thủ cạnh tranh.

Các yếu tố thành công chính để thực hiện chuyển đổi lực lượng bán hàng lấy khách hàng nội bộ làm trung tâm

Giống như bất kỳ quá trình chuyển đổi lấy con người làm trung tâm, quá trình chuyển đổi lấy khách hàng hàng nội bộ trung tâm yêu cầu các tổ chức phải đưa ra các điều kiện tiên quyết về thiết kế và quản trị :

Một là thiết lập kiến ​​trúc tổng thể phù hợp—đặt ra tầm nhìn rõ ràng và đầy tham vọng, bao gồm cả câu chuyện thay đổi; xây dựng kế hoạch quản trị; soạn thảo lộ trình sáng kiến; và điều chỉnh tổ chức theo các số liệu và mục tiêu. Ngoài ra, để thay đổi tư duy và hành vi, đồng thời đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức nỗ lực mang lại cho khách hàng nội bộ trải nghiệm vượt trội, công ty phải phát triển và thực hiện các nguyên tắc quản lý thay đổi theo mục đích xác định cách làm việc mới.

Một điều kiện tiên quyết khác là thành lập các nhóm chuyển đổi đa chức năng đại diện cho tất cả các chức năng và bộ phận liên quan đến hành trình nội bộ của khách hàng. Để tự chủ và thử nghiệm tất cả các ý tưởng liên quan trong một môi trường không có rủi ro, các nhóm phải thực hiện quá trình chuyển đổi bằng cách xác định các quy tắc của riêng mình và vạch ra các hoạt động mà họ không thể thực hiện nếu hoạt động trong môi trường thông thường hàng ngày.

Bên cạnh các yếu tố thành công quan trọng truyền thống gặp phải trong quá trình chuyển đổi lấy khách hàng làm trung tâm nói chung, kinh nghiệm của chúng tôi khi thực hiện các chuyển đổi nội bộ lấy khách hàng làm trung tâm đã nêu bật các yếu tố cụ thể đối :

Quản lý quá trình chuyển đổi văn hóa để tập trung lại các chức năng hỗ trợ cho khách hàng. Mặc dù các nhân viên tuyến đầu thường xuyên liên lạc với khách hàng, nhưng các chức năng hỗ trợ có thể ngày càng trở nên xa cách với họ và phát triển các mục đích cũng như động lực riêng của họ, tách rời khỏi công ty. Để tái tập trung các chức năng hỗ trợ vào khách hàng, các tổ chức nên huy động nhiều nỗ lực tiếp cận cộng đồng. Chúng bao gồm việc tạo ra sự hiểu biết và cam kết về nhu cầu nâng cao sự hài lòng của khách hàng nội bộ; củng cố các cơ chế làm hài lòng khách hàng nội bộ, bao gồm các vòng phản hồi và khuyến khích của khách hàng; xây dựng các kỹ năng và năng lực cần thiết để cung cấp dịch vụ cho khách hàng nội bộ; và mô hình hóa hành vi mong muốn của người đứng đầu bộ phận hỗ trợ để chứng minh tầm quan trọng của trải nghiệm nội bộ với khách hàng.

Ví dụ, một ngân hàng đã cố gắng khuyến khích sự chuyển đổi lấy khách hàng nội bộ làm trung tâm trong các chức năng hỗ trợ của mình mà không kích thích kiểu chuyển đổi văn hóa này. Do không tạo ra được mục đích và khát vọng chung, ngân hàng cũng không thể thu hút được nhân viên của mình. Kết quả chỉ là sự tiến bộ ở quy mô nhỏ.

Xây dựng mối liên kết chặt chẽ giữa các đơn vị khách hàng nội bộ và doanh nghiệp để đảm bảo sự gắn kết lợi ích và hợp tác chặt chẽ. Một nhà sản xuất đã theo đuổi quá trình chuyển đổi bộ phận công nghệ thông tin lấy khách hàng làm trung tâm bằng cách đặt ra các vai trò trung gian giữa bộ phận CNTT và doanh nghiệp để đóng vai trò là cầu nối giữa chúng. Kết quả: các nhóm CNTT trở nên mất kết nối với doanh nghiệp, trong khi các bên trung gian không truyền tải được thông điệp từ doanh nghiệp đến CNTT và ngược lại một cách hiệu quả. Bằng cách loại bỏ các vai trò này, thiết lập lại các liên kết trực tiếp giữa hai đơn vị, phát triển các công cụ phù hợp hơn với nhu cầu của nhân viên và đưa họ vào tất cả các giai đoạn phát triển sản phẩm, công ty đã tăng đáng kể sự hài lòng của cả doanh nghiệp và các nhà khai thác CNTT.

Tham khảo dịch vụ của Taca tại: 

Dịch vụ tư vấn chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp

Xem thêm Các dịch vụ tư vấn kinh doanh Taca:

• Dịch vụ tư vấn chiến lược thương hiệu
• Dịch vụ tư vấn chiến lược marketing quảng cáo
• Dịch vụ Xây dựng mô hình tài chính đánh giá dự án kinh doanh
• Dịch vụ Tư vấn M&A mua bán sáp nhập doanh nghiệp

Taca Business Consulting,