10 bí quyết chốt đơn sale B2B mà không giảm giá: Tự tin định giá trong môi trường đầy cạnh tranh

Taca
Kiến thức kinh doanh
Cập nhật: 29 Tháng 2, 2024

10 bí quyết chốt đơn sale B2B không giảm giá trị: Tự tin định giá trong môi trường đầy cạnh tranh

TÌNH HUỐNG THỰC TẾ QUEN THUỘC

Giả sử bạn là người bán đang cố gắng tìm cách bán một sản phẩm với mức giá 10.000$. Đại diện phòng mua sắm của công ty khách hàng cho hay, một đối thủ của bạn đang bán sản phẩm tương tự nhưng với mức giá 8.000$.

Bạn sẽ làm gì trong trường hợp đó?

Bạn có thể lựa chọn phương pháp: giảm giá để bằng với mức của đối thủ. Bạn có thể gặp may: khách hàng đồng ý mua sản phẩm của bạn với giá 8.000$.

Nhưng những người có kinh nghiệm đều hiểu rằng, kết quả sẽ không màu “hường” như vậy

Thay vào đó, nó sẽ xảy ra như sau: đại diện bên mua không thỏa mãn với mức chiết khấu 2.000$ nến sẽ quay lại nhà cung cấp kia để ép họ giảm giá thấp hơn nữa. Từ đó khởi động một quá trình kỳ kéo qua lại mà tôi vẫn gọi là vòng xoáy tử thần định giá. Quá trình này, người mua thông minh tìm cách vắt từng xu của nhà cung cấp. Lợi ích chỉ cho bên mua, không có bên bán nào thẳng cả, mà chỉ có những kẻ sống sót.

Nhưng với sự tự tin định giá, niềm tin của bạn vào sản phẩm, khi khách hàng nhắc đến lời chào giá của các công ty đối thủ, bạn trả lời họ rằng:

“ Công suất máy đó chỉ bằng một nửa so với máy của chúng tôi. Đội kỹ sư bên công ty các anh đã cho chúng tôi biết rằng để nâng cao năng suất họ phải cần đến máy có công suất như máy của chúng tối. Nhưng nếu anh thấy vấn đề công suất máy không thực sự quan trọng, thì chúng tôi có thể cung cấp loại máy có công suất bằng 60% mức hiện tại với giá chỉ từ 7.900. Anh thích phương án nào hơn?”

Nếu mà anh ta vẫn một mực đòi mức giá thấp hơn thì anh ta có thể đạt được mong muốn đó nhưng phải chấp nhận giá trị sản phẩm thấp hơn. Nhưng xác suất cao tình huống sẽ đi theo hướng này: gia tăng công suất là một yêu cầu thiết yếu (nếu thực sự là vậy) thì người đại diện kia sẽ phải thừa nhận thực tế trên mà sẵn sàng chi trả mức giá cao hơn để phản ánh đúng hơn giá trị bổ sung.

Như vậy, bất kể khách hàng chọn mua sản phẩm có giá trị thấp (mức giá hấp dẫn hơn với đối thủ) hay sản phẩm có giá trị cao hơn (có hiệu suất cao hơn đối thủ), bạn vẫn ở thế thượng phong – đây chính là sự tự tin trong định giá mà Taca mong muốn các doanh nghiệp đối tác đạt được.

==> Tự tin định giá trong 10 bí quyết – giúp doanh nghiệp tránh được vòng xoáy tử thần định giá, chốt được giao dịch mà không cần phải giảm giá. Các tips này không hề khó thực hiện, nhưng nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải có được sự chuẩn bị, sự hiểu biết tường tận về sản phẩm của mình, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, có nhận thức sâu sắc về các mục tiêu, yêu cầu thực sự của khách hàng và một tinh thần thép dũng cảm đi theo con đường mình đã lựa chọn.

10 bí quyết thực chiến, 10 nguyên tắc. Mỗi một nguyên tắc là một lời nhắc nhở về những yếu tố cần thiết có thể tăng trưởng lợi nhuận và doanh thu trong các thị trường ngày càng cạnh tranh và ngày càng nhạy cảm về giá.

Bí quyết 1: Kiêu hãnh xóa bỏ thói quen giảm giá

Việc giảm giá liên tục sẽ khiến khách hàng được “huấn luyện” hoãn quyết định và trông chờ những động thái giảm giá sâu. Việc giảm giá có thể đạt được đơn hàng và khách hàng nhưng cũng sẽ “bào sạch” lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây chính là lý do tại sao doanh thu của bạn tăng nhưng lợi nhuận lại giảm.

Nếu bạn đang gặp những trước hợp dưới đây, thì rất có thể, bạn đang trở thành ” nạn nhân” của việc giảm giá và bị “ăn mòn lợi nhuận”:

Khi thương lượng với khách hàng, nhân viên của bạn luôn có xu hướng giảm giá để chốt được đơn hàng, dù rằng tính tất cả doanh thu lợi nhuận cuối cùng cũng không bù được chi phí.
Doanh nghiệp vẫn phải “chăm sóc” những khách hàng đòi hỏi giảm giá trong khi đóng góp và doanh số của họ không cao, chi phí chăm sóc cho họ ăn mòn triệt để “lợi nhuận”.

Thế nhưng doanh nghiệp lại không biết làm cách nào để dừng vòng lặp ác tính này?

Bước đầu tiên đó là phải “kiêu hãnh” – đặt niềm tin vào giá trị sản phẩm mà bạn cung cấp cho khách hàng. Và niềm kiêu hãnh đó phải xuất phát từ đội ngũ lãnh đạo và quản lý cấp cao của công ty và được “lan tỏa” đến đội ngũ kinh doanh. Vai trò của người cầm trịch rất quan trọng khi doanh nghiệp muốn thay đổi.

Doanh nghiệp cũng nên cũng cần nhận thức rằng việc giảm giá diễn ra là do thiểu đào tạo, thiếu hệ thống và các biện pháp kiểm soát. Những cái này nếu kiên trì và có tư duy đúng thì sẽ thay đổi được thôi.

>>> Xem thêm: Quy trình quản lý sự thay đổi – 4 bước quản trị 7 yếu tố cốt lõi

Một điều quan trọng nữa là, “kiêu hãnh” từ chối những khách hàng không coi trọng “giá trị” doanh nghiệp mang lại, những khách hàng bạn mất nhiều phí để duy trì. Đây là một phần của quy tắc 80/20 khi định vị khách hàng tiềm năng, mà nếu doanh nghiệp nhuần nhuyễn thì không chỉ dễ dàng xử lý được các khách hàng khó nhằn mà còn phát triển doanh nghiệp bền vững = tập trung phục vụ những khách hàng mang lại nhiều lợi ích nhất.

Thêm một lý do nữa mà doanh nghiệp B2B buộc phải bỏ thói quen định giá: việc giảm giá, về cơ bản, không làm thay đổi hành vi và ý định của khách hàng doanh nghiệp đâu. Theo kinh nghiệm của tôi, họ sẽ quan tâm đến giá trị hơn là tiền bạc đấy, việc giảm giá không là họ thay đổi quyết định của họ đâu.

Câu chuyện làm nghề số 1

Một công ty gọi điện tới ngỏ ý quan tâm tới dịch vụ của bạn. Bạn chớp lấy thời cơ, soạn sẵn bản đề xuất thuyết phục và đặt mức giá bạn cho là hợp lý. Sau khi xem đề xuất, khách hàng yêu cầu thương lượng giá thấp hơn. Bạn đồng ý thì khách hàng lại nài nỉ thấp hơn,…

Vậy giờ là lúc doanh nghiệp của bạn cần thay đổi chiến thuật. Câu hỏi nên được hỏi ngay từ đầu “ Anh biết gì về chúng tôi và tin tưởng chúng tôi đến mức nào trong việc giúp công ty anh giải quyết vấn đề này”. Vị khách hàng tiềm năng này cũng trả lời rất trung thực: “tôi không biết gì về các bạn và cũng không tin tưởng lắm”. Câu hỏi đó đã làm thay đổi nội dung cuộc trao đổi và dẫn đến một bản đề xuất khác – tập trung nổi bật sự hiểu biết của bạn về mọi vấn đề mà khách hàng đang gặp phải và dịch vụ của chúng ta có thể giải quyết.

Khách hàng giờ sẽ hiểu là à, mình đã có lợi ích trực tiếp đây rồi, đối tác này hiểu được những khúc mắc của doanh nghiệp mình,v.v….Rồi từ đó mới có bước ký hợp đồng (và không nói gì thêm chuyển giảm giá nhé).

Bài học xương máu trong trường hợp này đó là: nếu tất cả những gì bạn nói với khách hàng chỉ xoay quanh chuyện giá cả, xin thưa, giá thấp đến đâu thì cũng chưa đủ đô. Đồng ý giá cả quan trọng, nhưng còn những khía cạnh khác cần ưu tiên, mà điểm bắt đầu đó là giá trị.

Bí quyết 2: Nắm chắc giá trị mang đến cho khách hàng

“Giá trị” ở đây không phải là giá trị sản phẩm mà bạn tự nhìn nhận từ góc độ doanh nghiệp của bạn mà phải là giá trị được nhìn nhận từ góc độ của khách hàng. Liên kết những lợi ích khách hàng với đặc điểm dịch vụ của mình.

Vậy nên nếu mà bạn nói rằng “tại sao sản phẩm của tôi nhiều công dụng như thế, nhiều ưu điểm như thế nhưng lại không thu hút được khách hàng” thì dễ doanh nghiệp đang chưa có điểm đặt đúng.

Nhưng có điểm đặt đúng rồi, cũng thật phải rõ ràng ra “giá trị” đó là gì?

Bạn nói với nhân viên của mình rằng: “Chúng ta muốn mang lại giá trị tốt đẹp nhất cho khách hàng”. Nhưng thế này chưa ổn.

Đội ngũ của bạn có thể hiểu rằng Phải chăng công ty có ý định: mang lại cho khách hàng rất nhiều lợi ích nhưng ở mức giá tương đối cạnh tranh? Hay hàm ý là công ty muốn mang lại lợi ích cho khách hàng ở mức tương đương với các công ty khác trong ngành nhưng với mức giá thấp nhất?.

Vấn đề ở đây là từ “giá trị” mà bạn đặt ra đang quá chung chung để đội ngũ bán hàng của bạn có thể “follow” theo. Định nghĩa rõ ràng “giá trị” mình muốn mang tới là gì thì doanh nghiệp có được chiến lược bán hàng thống nhất và chi phối các hoạt động nhỏ hơn được.

>>> Xem thêm: What Is A Sales Methodology?: Delivering Value In B2B Sales? Phương pháp bán hàng là gì? Mang lại giá trị trong bán hàng B2B

Câu chuyện làm nghề số 2

Có một lần, tôi hợp tác với một công ty cung cấp các giải pháp cơ sở hạ tầng không dây với mục tiêu là cải thiện quy trình bán hàng với khách hàng doanh nghiệp (B2B). Trong các cuộc trao đổi nội bộ ban đầu tôi nhận thấy rằng:

Bộ phận công nghệ thông tin (IT) và dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung vào khía cạnh công nghệ của sản phẩm. Họ dễ chịu, có đóng góp và các giải pháp cho khách hàng. Nhưng, nhận định của họ chỉ xoay quanh vấn đề công nghệ, quy trình, thiết kế và dịch vụ tích hợp mà họ đang cung cấp cho khách hàng.

Dĩ nhiên những điều trên vẫn khá quan trọng nhưng không phải điều khách hàng muốn bàn tới, ít nhất là lần đầu tiên họ tiếp xúc với sản phẩm của họ.

Lúc này họ quan tâm hơn đến phạm vi cung cấp dịch vụ, thời gian, thời gian hoạt động và độ tin cậy của nền tảng công nghệ.

Doanh nghiệp nói có thể tìm được sự liên kết giữa sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp với giá trị mang lại cho khách hàng thông qua quá trình “thăm dò sâu” trong các vòng phỏng vấn với đội ngũ nội bộ và bên ngoài. Kỹ thuật khai thác phát hiện nhưng chi tiết đằng sau câu trả lời ban đầu của khách hàng, ẩn sau những thông tin hời hợt. Việc “thăm dò sâu” các thông tin ẩn sâu này sẽ tương tự như các bước trong quy trình quản lý khách hàng – hiểu sâu và duy trì mỗi quan hệ với khách hàng ,…

Bí quyết 3: Chính sách định giá cho doanh nghiệp B2B

Như tôi đã nói trước đó, thị trường B2B sẽ ít co giãn về giá. Nên về cơ bản các chiến lược định giá thông thường, chẳng hạn hớt váng, tập trung, thâm nhập,…không “xi nhê” mấy đến việc bán hàng của bạn đâu.

Tuy nhiên sẽ có 5 yếu tố lúc nào cũng quan trọng với chiến lược định giá bao trùm:

1. Giá trị sản phẩm. dịch vụ của bạn so với đối thủ cạnh tranh. Bạn đặt giá cao hơn, bằng hay thấp hơn giá trị mà bạn mang lại.

2. Hiểu biết về vị trí hiện tại của sản phẩm/ dịch vụ.

3. Các yếu tố kinh tế trong ngành.

4. Động lực cạnh tranh. Khả năng đối thủ cạnh tranh phản ứng chính sách giá của bạn.

5. Sự đồng thuận. Áp dụng 1 chính sách để chiến lược bán hàng giữa các thành viên để thành công.

Bí quyết 4: Biết chơi trò giả vờ giỏi hơn khách hàng

Nhìn thấy được những mánh khóe của khách hàng (hòng được giảm giá) và có những “kịch bản” ứng phó trước sẽ tăng hiệu quả khi doanh nghiệp “giáp lá cà” với doanh nghiệp, trở nên thông minh và tỉnh táo đánh giá tình hình trên bàn đàm phán.

Một số mánh khóe của “chuyên gia mua sắm” khiến bạn phải chấp nhận giảm giá;

Họ từ chối thẳng thừng với đại diện bán hàng;
Họ nói bóng gió (hoặc thẳng thừng) rằng chất lượng, dịch vụ và tiến độ bàn giao sản phẩm dịch vụ của bạn không bằng các đối thủ cạnh tranh;
Họ nói: “ Lần này cứ chốt ở mức giá thấp hơn. Chúng tôi xem xét trả cao hơn khi biết sản phẩm/ dịch vụ của các bạn hoạt động như thế nào”;
Họ nói: “Chúng tôi không quan tâm đến chất lượng, dịch vụ hay việc bán giao sản phẩm/ dịch vụ. Tất cả không có điều gì khác biệt hết. Giá cả mới là điều quan trọng”;
Họ khẳng định bạn phải đáp ứng một số yêu cầu nào đó, chẳng hạn: “chúng tôi chỉ có thể trả X- $ cho mỗi sản phẩm”;
Họ liên tục trì hoãn ra quyết định cuối cùng, cố gắng tìm kiếm sự nhượng bộ từ phía nhà cung cấp;
Họ đã nghiên cứu kỹ lưỡng từ trước và nằm rõ những vấn đề mà công ty bạn đang phải đối mặt;

Vân vân và mây mây,…

Đội ngũ quản lý và nhân viên kinh doanh vẫn bị mắc bẫy các chiến thuật này, kể cả họ biết rõ: khách hàng đang cần giá trị gì, sản phẩm đáp ứng được,..

Nhưng doanh nghiệp cũng không cần lo lắng liệu mình có đang phải đối mặt với một khách hàng đang “giả vờ” hay không. Bạn có thể lật tẩy họ bằng cách rút bớt một số khía cạnh có giá trị ra khỏi giải pháp đề xuất nhằm đáp ứng nhu cầu về giá cả (tương tự như tình huống tôi đề cập ở đầu bài phân tích), để biết rằng liệu họ có đang thực sự cần giá trị đó hay không.

Bí quyết 5: Chuyển sự tập trung từ doanh thu sang lợi nhuận

Là chủ doanh nghiệp, có thể bạn đã biết rằng quan điểm “tập trung vào doanh số, lợi nhuận sẽ từ khắc đổ về” là sai lầm.

Tuy nhiên, đội ngũ kinh doanh của các doanh nghiệp dường như còn đang bị ảnh hưởng khá nhiều từ quan điểm này. Suy cho cùng, nhân viên kinh doanh được đào tạo để chốt hợp đồng. Dù đồng nghĩa với việc từ bỏ toàn bộ lợi nhuận, họ vẫn sẵn sàng giảm giá để chốt giao dịch, hoàn thành công việc của mình.

Có thể bạn biết quan điểm này là sai đấy, nhưng các chính sách của bạn ban hành khiến nhân viên hiểu lầm. Ví dụ cơ chế thù lao và cách quản lý khuyến khích họ hy sinh lợi nhuận để đổi lấy doanh thu, hay mải tập trung vào các chỉ tiêu doanh thu hằng quý hoặc hàng tháng,…

Vậy nên cần chắc chắn bạn hiểu đúng vấn đề và đội ngũ kinh doanh của bạn cũng vậy.

Bí quyết 6: Thêm sản phẩm và dịch vụ mới để linh hoạt đàm phán và tăng lợi nhuận

Một chiến lược sản phẩm thống lĩnh thị trường là một sản phẩm “kép”, tức là nó có thể bao quát cả nhu cầu cấp cao và cấp thấp của khách hàng. Nếu khách hàng muốn có giá thấp, rút bớt đặc điểm sản phẩm và bỏ bớt dịch vụ. Và nếu có phần nào khách hàng muốn thêm vào thì doanh nghiệp có thể thêm vào để tăng lợi nhuận.

sale-b2b-san-pham-kep

Doanh nghiệp cần phát triển, giống như loài cá phải bơi liên tục để sinh tồn, doanh nghiệp cũng cần thường xuyên ra mặt sản phẩm và dịch vụ mới, để tìm kiếm các thị trường tiềm năng, tạo thêm cơ hội để nâng cao doanh thu và lợi nhuận.

Đóng gói sản phẩm/ dịch vụ ở hai cấp độ như sau sẽ làm mới sản phẩm của bạn và đáp ứng được những nhu cầu linh hoạt của khách hàng:

Một gói là sản phẩm/ dịch vụ giá trị thấp với các dịch vụ cơ bản
Hai là một gói sản phẩm/ dịch vụ giá trị cao với đầy đủ dịch vụ tiện ích.

Logic của gói sản phẩm rất đơn giản. Ý tưởng cơ bản ở đây là kết hợp hai hoặc nhiều sản phẩm/ dịch vụ hay đặc điểm sản phẩm lại với nhau tạo thành các gói sản phẩm có giá thành cố định và giá trị biến đổi. Mục tiêu của phương pháp này là

Khuyến khích khách hàng mua nhiều hơn so với mức thông thường bằng cách khích lệ tài chính – tức là giá thành của gói sản phẩm – thấp hơn so với tổng giá thành của các sản phẩm riêng lẻ trong gói đó cộng lại. Chìa khóa ở đây là làm sao để phần tiết kiệm mà gói sản phẩm mang lại đủ sức hấp dẫn thuyết phục khách hàng bỏ tiền ra mua.
Tạo cơ hội tăng doanh thu cho giá trị mà bạn cung cấp khi có các nhóm khách hàng khác nhau và họ có sự đề cao khác nhau về giá trị các sản phẩm riêng lẻ trong gói sản phẩm.

Vậy nên doanh nghiệp cần đào tạo đội ngũ kinh doanh để họ thể “tiến thoái”, thay đổi sản phẩm và định giá linh hoạt trên bàn đàm phán nhưng vấn đảm bảo được lợi nhuận.

Bí quyết 7: Gây sức ép với đối thủ bằng chiến lược định giá của bạn

“Đừng dội bom để đưa đối thủ của bạn về thời đồ đá”

Hãy tránh những cuộc cạnh tranh về giá khi có thể, nhưng cũng đừng ngại cho đối thủ biết bạn sẵn sàng đưa ra mức giá ngang bằng với họ nếu cần. Điều này cũng giống như trào lưu “vũ khí hạt nhân” vậy. Bạn phải có kho vũ kho vũ khí hạt nhân riêng nhằm đe dọa các quốc gia có vũ khí khác không lạm dụng kho hạt nhân của họ. Mục đích của cả kho vũ khí và hành vi “lên gân lên cốt” là để đối phương không sử dụng “vũ khí” – chiến thuật giảm giá của họ.

Tốt nhất là bạn cứ lập bản đồ thị trường của mình, xác định rõ những vị trí mà thấy có hoặc không có lợi thế về giá trị so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp vị trí nào thì nên cạnh tranh giá cả và cạnh tranh như thế nào. Quan trọng nhất, biết ở vị trí nào thì không nên cạnh tranh giá và làm thế nào để không bị lôi kéo vào cuộc cạnh tranh đó

Doanh nghiệp buộc phải cạnh tranh giá trong một số trước hợp,

AMD giành được cả lợi nhuận và thị phần bằng cách né xa các cuộc cạnh tranh về giá. Thay vào đó họ tập trung tận dụng kỹ năng công nghệ vượt trội của mình với việc giới thiệu bộ xử lý 64 bit trước intel 2 năm.

Nhưng cuối cùng, khi thị trường bão hòa, cả AMD và Intel cũng đều phát hiện ra rằng, cạnh tranh về giá ở mức độ nào đó là không thể tránh khỏi khi hàng tồn kho tăng và nhiều khách hàng lớn cùng đặt hàng.

Phát triển hệ thông tin giữa các đối thủ cạnh tranh

Khi thị trường B2B càng phát triển sẽ thì hành vi khách hàng sẽ càng ít phản ứng trước những thay đổi về giá cả, nhưng khách hàng lại khôn khéo hơn trong việc khích lệ các nhà cung cấp giảm giá. Và còn cả những đối thủ sẵn sàng phản ứng. Kết quả là, lợi nhuận của cả ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng cùng giảm mạnh.

Khi điều này xảy ra trong tương lai không xa, tốt nhất nên sử dụng các hệ thống có thể đưa ra những phản ứng tốt hơn trước áp lực giá của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng lòng dũng cảm (tự tin định giá) trong bán hàng giúp giải quyết một phần vấn đề và phát triển hệ thống thông tin cạnh tranh giúp giải quyết những vấn đề còn lại, toàn diện hơn.

Bí quyết 8: Xây dựng ý chí kiên định khi bán hàng

Ngay cả chiến lược định giá tốt nhất cũng thất bại nếu đội ngũ nhân viên kinh doanh không kiên định trong quá trình bán hàng và không có khả năng bảo vệ giá trị cốt lõi. Tự tin trong đàm phán đòi hỏi sự tự tin trong định giá. Tự tin trong định giá xuất phát từ việc nắm rõ giá trị sản phẩm/ dịch vụ của bạn, cũng như xuất phát từ việc thấu hiểu khách hàng. Lòng dũng cảm xuất phát từ việc hiểu rõ “mánh khóe, mưu mẹo” mà khách hàng tận dụng để khiến bạn giảm giá và nắm chắc cách thức đối phó với họ.

Một điều mà bạn đặc biệt ghi nhớ: khách hàng muốn bạn suy nghĩ giống như đối thủ khác nhằm cào bằng sân chơi giá cả. Nhưng bạn phải tập trung vào việc bạn khác biệt ra sao vào hãy tự tin các giải pháp mà bạn cung cấp hiệu quả. Đừng cử xử như thể bạn đơn thuần là một nhà cung cấp hàng hóa vô danh. Thay vào đó hãy cư xử hiệu biết về giá trị mà bạn tạo ra, bổ sung chút kiêu ngạo và xây dựng sự tự tin cần thiết để thành công trong thế giới khắc nghiệt của những vòng đàm phán. Hãy làm sao để khách hàng phải tôn trọng bạn và muốn hợp tác lâu dài với bạn.

Bí quyết 9: Hành trình từ định giá dựa trên chi phí sang định giá dựa trên giá trị

Nếu doanh nghiệp muốn “đánh nhanh thắng nhanh” khi chuyển sang phương pháp định giá dựa trên giá trị thì nhiều khả năng sẽ bị “gậy ông đập lưng ông”. Bạn phải để khách hàng quen dần với các định giá mới của bạn qua quá trình từng bước. Mà thực ra đi từng bước cũng có cái hay của nó:

Không cần phải đạt được trạng thái lý tưởng nào đó trong định giá mới nhận thấy sự cải thiện lớn trong kết quả hoạt động về mặt tài chính. Cái hay của việc quan tâm đến định giá là nằm ở chỗ đó. Từng bước tiến nhỏ cũng mang lại những kết quả lớn lao.
Những sáng kiến cải thiện chất lượng định giá thành công hiếm khi xuất phát từ khía cạnh định giá. Tầm nhìn cải thiện chất lượng định giá được củng cố bằng các cải thiện chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, quản lý chi phí, kỹ năng bán hàng và dữ liệu.

Một minh chứng về tinh thần thép quyết tâm thay đổi thói quen xấu khi định giá dưới đây.

Câu chuyện làm nghề số 3

Giành nguồn lực quan trọng và thời gian cho Chiến lược định giá “hợp lý” – kiên trì từng bước để bỏ đi “khối u”

Một công ty đã thành lập các phòng ban chuyên trách định giá trong từng mảng kinh doanh chính. Họ cũng thành lập một bộ phận mới phụ trách việc thu thập và phân tích các dữ liệu về chi phí, vận hành và chiến lược định giá của đối thủ.

Bộ phận này đã đầu tư công sức cùng chất xám đáng kể vào việc tạo ra các mô hình định giá có tính đến yếu tố cung cấp giá trị cho khách hàng chứ không chỉ dừng lại ở các thước đo truyền thống về thời gian và nguyên vật liệu. Nhưng chẳng mấy chốc, họ nhận ra mình khó có thể xử lý được toàn bộ nỗ lực này.

May mắn là chính đội ngũ quản lý triển khai mô hình định giá này cũng nhận ra họ đang làm quá nhiều việc với tiến độ quá nhanh. Với sự tư vấn từ các chuyên gia, công ty này thực hiện một số bước cải thiện.

Đầu tiên là đánh giá những gì họ có thể làm được trong thời gian cụ thể. Dựa trên đánh giá này, họ rút ra được đâu là những việc họ đang làm đúng và cần phải làm lại ở đâu.

Họ kết luận là công ty của họ đang thiếu dữ liệu về chi phí của họ và chính sách của đối thủ. Họ thậm chí còn đưa ra được kết luận sâu xa hơn, một hệ thống chưa sẵn sàng thực hiện chuyển mình ở quy mô lớn.

Cuối cùng thì công ty này quyết định vẫn giữ nguyên tầm nhìn dài hạn nhưng “nới lỏng” quá trình thực hiện để các tổ chức có thời gian để bắt kịp tầm nhìn đó. Để mọi việc tiến triển với sự tập trung cao độ vào những mục tiêu có thể đạt được, phát triển mô hình định giá trưởng thành phản ánh năng lực hiện tại và năng lực dự đoán trong tương lai, đồng thời kết nối chúng với các phương pháp định giá cụ thể. Quá trình này đại diện cho một “tập hợp” những mục tiêu có thể đạt được.

Việc cải thiện tình hình định giá của doanh nghiệp trong lĩnh vực ở trên tập trung cải thiện ba khía cạnh chính sau:

Một là tiếp tục đẩy mạnh những nỗ lực nhằm xác định và thiết lập tiêu chuẩn chặt chẽ hơn có do các mảng dịch vụ chính để thực hiện đổi mới sáng tạo nhằm phát triển.
Thứ hai, dữ liệu và thông tin sâu rộng hơn có được từ các phân tích bổ sung về chi phí phục vụ khách hàng quá đó định giá theo hướng tăng lợi nhuận cho công ty.
Thứ ba, nhận thức rằng có thể thu thập nhiều dữ liệu giá trị từ các dự án thất bại hoặc các dự án không mang lại kết quả mà khách hàng mong muốn. Bằng cách phân tích cái sai sót, công ty hiểu được gốc rễ thất bại của mình.

Ban lãnh đạo xác định có thể hoạt thành các công việc này trong vòng 4 năm. Trong năm đầu tiên, họ tập trung cải thiện dữ liệu nội bộ để có cơ sở đưa ra những giả định về giá trị các dịch vụ của mình và hợp lý hóa đội ngũ nhân sự. Trong quá trình thực hiện từng bước này họ điều chỉnh các mô hình định giá dựa theo những tiến bộ trong hiểu biết của họ về chi phí nhằm tận dụng những khía cạnh mang lại giá trị cao mà họ cung cấp.

Năm thứ hai họ đặt ra mức chi phí mục tiêu cho dịch vụ của mình. Họ còn bắt đầu tăng cường sử dụng những hợp đồng cố định giá. Năm thứ 3 và thứ 4, họ đặt mục tiêu làm việc sâu sát hơn với khách hàng, tìm hiểu giá trị và đưa vào triển khai các mô hình định giá dựa trên giá trị các dịch vụ mà khách hàng thấy bằng chứng rõ ràng về giá trị.

Kết quả thu về rất khả quan. Tới năm thứ hai triển khai quá trình này, giá trị các hợp đồng ký kết đã tằng 32% và thu nhập của công ty nhảy vọt lên 320 triệu đô la.

Bí quyết 10: Tự tin định giá: Nhớ bạn là ai

Khách hàng mua kết quả chứ không mua những lời nói hùng biện

Bằng cách vận dụng những bí quyết này khi định giá, bạn có thể xây dựng tâm thế tự tin trong các quyết định giá của mình, có thể lèo lái nội dung đàm phán trở thành cuộc trao đổi mang lại những kết quả chắc chắn cho khách hàng. Công ty sẽ kiếm thêm doanh thu và lợi nhuận bằng cách thu về những đồng tiền bạn đang để “hớ hênh” trên bàn đàm phán,…. và còn ty tỷ lợi ích khách cho các doanh nghiệp chọn cạch định giá theo sản phẩm.

Tầm nhìn thật đơn giản – đúng vậy, lúc nào mà chả thế, cái khó nằm ở phần chi tiết.

Vấn đề lớn nhất là làm sao để thuyết phục cả ban lãnh đạo và đội ngũ kinh doanh tin rằng họ có thể thu được lợi nhuận từ những cải thiện về chính sách này. (thay đổi niềm tin của con người luôn là các khó nhất).

Và người phù hợp để đảm trách việc “lập trình lại DNA của công ty” này là chủ tịch hoặc CEO, vì thay đổi này cần có sự hậu thuẫn của cấp cao.

Tham khảo dịch vụ của chúng tôi tại: