Mua bán sáp nhập M&A: làm thế nào để chuyển đổi tổ chức thành công và tạo giá trị?

Một cách tiếp cận tích hợp M&A nhìn xa hơn sự phối hợp thông thường có thể là điểm khởi đầu cho sự chuyển đổi rộng hơn.

Xu hướng mua bán sáp nhập M&A cung cấp cho các nhà điều hành một đòn bẩy mạnh mẽ để thực hiện chiến lược, chuyển đổi tổ chức và tạo ra giá trị đặc biệt trong bối cảnh các giám đốc điều hành đang phải chịu áp lực không ngừng trong việc tạo ra nhiều giá trị hơn cho các cổ đông và các bên liên quan. Các nhà đầu tư có vốn tốt đang tìm kiếm mức tăng trưởng cao hơn thị trường, tỷ suất lợi nhuận cao hơn và khả năng mở rộng. Sự gián đoạn về công nghệ, địa chính trị và các vấn đề khác đang làm tăng tốc độ cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh. Lãi suất cao hơn và lạm phát cũng làm tăng thêm tất cả những thách thức này theo

Để đối phó và vượt qua những thách thức này, việc hiểu và áp dụng những yếu tố quyết định thành công trong mua bán sáp nhập M&A đang trở nên vô cùng quan trọng giúp đem lại giá trị cho các tổ chức tham gia.

Theo các nghiên cứu và kinh nghiệm cho thấy cách để M&A chuyển đổi thành công là nhà lãnh đạo cần đặc biệt tập trung vào 4 bốn yếu tố quan trọng:

• Chiến lược: Hình dung lại hoạt động kinh doanh khi kết hợp
• Giá trị: Xác định và theo đuổi cơ hội tạo ra giá trị tiềm năng toàn diện cho việc kết hợp
• Thực thi: Thiết lập và trao quyền để thúc đẩy hoạt động
• Con người: Thu hút và phát triển tài năng cũng như năng lực mới

Cách để chuyển đổi tổ chức thành công thông qua mua bán sáp nhập M&A

Khi xem xét liệu một giao dịch có thể dẫn đến sự chuyển đổi cốt lõi hay không, các nhà lãnh đạo có thể phân tích, xem xét các cơ hội của họ dựa trên mức độ ảnh hưởng của giao dịch đó đến chiến lược, giá trị, hoạt động và con người của các công ty mua lại và nhắm mục tiêu.

Chiến lược: Hình dung lại hoạt động kinh doanh kết hợp

Các nhà lãnh đạo ở cả công ty mua lại và công ty mục tiêu nên suy nghĩ về chiến lược dài hạn và mô hình hoạt động cần thiết để thu được nhiều giá trị nhất từ ​​một tổ chức được sáp nhập. Có những trường hợp, các nhà lãnh đạo có thể đã muốn theo đuổi sự chuyển đổi trên quy mô lớn ngay từ đầu. 

Và bất kể bạn muốn đạt được điều đó bằng cách nào, các nhà lãnh đạo sẽ cần phải nói rõ bộ phận nào của cả hai công ty có thể không thay đổi, bộ phận nào có thể được tích hợp hoặc chuyển đổi, bộ phận nào nên loại bỏ và thời điểm của những động thái đó. Là một phần của cuộc thảo luận chiến lược này, đội ngũ lãnh đạo cũng nên xem xét danh mục đầu tư của mình và xác định những khoảng trống về năng lực và tài sản không cốt lõi có thể là đối tượng để thoái vốn. 

Từ đó, các nhà lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định quan trọng về việc liệu có nên chuyển đổi hoạt động kinh doanh cốt lõi hay không và làm thế nào để chuyển đổi hoạt động kinh doanh cốt lõi—ví dụ: những bộ phận và nhóm nào sẽ tham gia ngay bây giờ và bộ phận nào có thể tham gia vào các giai đoạn chuyển đổi trong tương lai.

Mặt khác, đòn bẩy mua bán sáp nhập M&A còn được áp dụng một cách chiến lược cho các loại giao dịch và ngành giúp tạo ra các lợi ích mạnh mẽ. Hãy xem xét các ví dụ về M&A sau:

• Một công ty chế biến thực phẩm mua lại một công ty công nghệ tiên tiến để phát triển thế hệ tiếp theo của các sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật số.
• Một nhà phân phối công nghiệp toàn cầu theo đuổi M&A không chỉ để định hình lại hồ sơ lợi nhuận của mình mà còn để thiết kế một nền tảng thương mại điện tử hàng đầu trong ngành.
• Một công ty điện tử tiêu dùng thực hiện một loạt các vụ mua lại để định hình lại tổ chức từ định hướng theo chức năng sang dẫn đầu về thương hiệu và khi làm như vậy sẽ thu hút được những nhân tài mới quan trọng.

Tất nhiên, ngoài những chuyển đổi quy mô lớn trên, thì một số thỏa thuận lại tập trung chỉ vào việc kết hợp các tổ chức, tích hợp nhân tài, thúc đẩy sở hữu trí tuệ chéo và mang lại sự phối hợp tổ hợp. Những thỏa thuận khác tìm cách củng cố chuỗi cung ứng hoặc cải thiện phân bổ. 

>> Tuy nhiên, bất kể quy mô và phạm vi như thế nào, việc lùi lại một bước và khám phá một cách có hệ thống các cách để nắm bắt được giá trị cao nhất từ ​​việc sáp nhập và mua lại luôn hữu ích.(Thông thường, sau khi một thỏa thuận được công bố, các nhà lãnh đạo thường tập trung chủ yếu vào việc duy trì tính khả thi của sự kết hợp ngay từ những ngày đầu tiên và nắm điều hành mọi hoạt động phối hợp trong thời gian ngắn. Họ có thể cam kết xem xét lại các cơ hội chuyển đổi lớn sau này trong quá trình này—và đôi khi họ làm như vậy. Nhưng các ưu tiên khác thường xuất hiện và các cuộc thảo luận về chuyển đổi không được ưu tiên).

Tips và nguyên tắc cần nhớ: 

Hãy dành thời gian để mở rộng suy nghĩ.

Dù có áp lực khi phải hoàn tất một thỏa thuận, người lãnh đạo cần dừng lại và xem xét tất cả các khả năng tạo ra giá trị và một mô hình hoạt động mới. Để đưa ra một tầm nhìn chiến lược toàn diện và rõ ràng cho tổ chức kết hợp, bạn nên nhìn bao quát về cách thức thỏa thuận sẽ ảnh hưởng đến các nhà đầu tư, nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp.

Ví dụ, nếu một công ty muốn trở thành lựa chọn ưu tiên của khách hàng với tất cả các nhu cầu của họ – điều đó cần gì? Công ty có thể phát triển ra những sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh mới nào để thúc đẩy sự tăng trưởng đột phá? Liệu tổ chức có nên chuyển đổi sang các hoạt động toàn cầu để mở rộng quy mô? Những phương pháp tốt nhất có thể được chia sẻ giữa các nhóm và bộ phận, cũng như đề xuất giá trị của nhân viên cần thay đổi như thế nào để thu hút nhân tài phân tích và kỹ thuật số cần thiết?

==> Xem thêm:

Chiến lược M&A chuyên sâu cho lãnh đạo doanh nghiệp

Làm chủ hợp nhất doanh nghiệp để dẫn đầu ngành

Quy trình M&A cho bên mua và bên bán

Câu chuyện thành công của Masan: Bí mật chiến lược đằng sau câu chuyện nâng tầm thương hiệu Việt của ông lớn Masan

Giá trị: Xác định cơ hội tạo ra giá trị tiềm năng toàn diện

Bên thâu tóm nên thực hiện chẩn đoán toàn diện về việc tạo ra giá trị và xác định tất cả các nguồn giá trị có thể có từ một giao dịch, đánh giá mọi đòn bẩy và chức năng, bao gồm cả tác động của M&A đối với tăng trưởng, tỷ suất lợi nhuận và vốn. Một tầm nhìn táo bạo và dài hạn là rất quan trọng: các nhà lãnh đạo nên dự đoán nhiều làn sóng tạo ra giá trị tiềm năng trong hai hoặc ba năm tới. Thay vì ‘’chơi’’ an toàn, họ nên đặt ra các mục tiêu tài chính và hiệu suất cho tổ chức kết hợp mới một cách đầy tham vọng hơn, mặc dù vẫn được đánh giá và kiểm soát nghiêm ngặt.

Tips và nguyên tắc cần nhớ: 

Di chuyển mạnh mẽ về doanh thu, chi phí và vốn; kích hoạt toàn bộ tổ chức. 

Nghiên cứu cho thấy việc tiếp cận tiềm năng đầy đủ trong việc tạo ra giá trị khi M&A có thể làm tăng gấp đôi khả năng của công ty trong việc đạt được sự phối hợp và vượt mục tiêu ban đầu lên hơn 20%, vì sự tăng trưởng doanh thu tạo ra 60% lợi nhuận vượt trội cho cổ đông. Điều quan trọng là phải xem xét tất cả yếu tố hài hòa có thể liên quan đến một giao dịch – cho dù mục tiêu là biến đổi, tích hợp hoặc bảo vệ các phần cốt lõi của doanh nghiệp. Những người lãnh đạo cần sử dụng mọi loại dữ liệu để tiến hành đánh giá này – bao gồm cả các cuộc phỏng vấn, hiệu suất tổ chức hiện tại và lịch sử, các chỉ số chuẩn, chuyên gia tư vấn và các cuộc hội thảo, nơi các nhà điều hành khám phá các kịch bản lý thuyết khác nhau như: Nếu bạn chỉ có 50% ngân sách hiện tại, bạn sẽ ưu tiên tăng trưởng như thế nào? Sau đó, những người lãnh đạo có thể sử dụng thông tin này để xây dựng một cơ sở vững chắc và thách thức các mục tiêu tạo ra giá trị sơ bộ đã được đặt ra trong giai đoạn thẩm định.

Có tầm nhìn dài hạn. Điểm quan trọng ở đây là phải có tầm nhìn dài hạn—dự đoán một số làn sóng tạo ra giá trị tiềm năng trong khoảng thời gian hai hoặc ba năm. Đó là điều mà lãnh đạo một doanh nghiệp bao bì châu Âu đã làm khi sáp nhập với đối tác Mỹ. Đội ngũ lãnh đạo đã xây dựng cơ sở cơ sở vững chắc cho tất cả các đơn vị kinh doanh có trụ sở tại Châu Âu và Hoa Kỳ, đồng thời tiến hành chẩn đoán tài chính chuyên sâu trên nhiều chức năng. Hợp tác chặt chẽ với Giám đốc tài chính và người đứng đầu bộ phận lập kế hoạch và phân tích tài chính, đội ngũ lãnh đạo đã đặt ra các mục tiêu hoạt động và tài chính đầy tiềm năng đầy tham vọng trong hơn nửa thập kỷ. Bằng cách nhìn dài hạn, đơn vị được sáp nhập đã có thể nhận ra mức tăng EBITDA 45% và tạo ra giá trị hơn 1 tỷ USD cho các cổ đông vào năm thứ năm của thỏa thuận.

Thực thi: Thiết lập và trao quyền cho một công cụ thực thi

Để các sáng kiến ​​thay đổi thành công, các cá nhân phải được trao quyền và chịu trách nhiệm. Do đó, bên mua lại có thể cần phải suy nghĩ lại cơ cấu quản trị của mình trước sự chuyển đổi thông qua mua bán sáp nhập M&A. Để tăng tốc quá trình ra quyết định, các nhà lãnh đạo nên thành lập một Văn phòng Tích hợp và Biến đổi (integration and transformation office – ITO) và trao quyền cho một bộ phận lớn các chủ sở hữu sáng kiến ​​và những nhà tiên phong về chuyển đổi từ cả công ty mua lại và công ty mục tiêu. 

Khái niệm ITO không phải là mới, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, rất ít công ty hỗ trợ các văn phòng này với mức độ nghiêm ngặt, kỷ luật và minh bạch cần thiết trong toàn tổ chức. Đây không phải là văn phòng quản lý điển hình trong các công ty; nó được Giám đốc điều hành và đội ngũ điều hành trao quyền để thúc đẩy tất cả các hoạt động tích hợp và chuyển đổi trong các chu kỳ ngắn, giải quyết vấn đề nhanh chóng và đưa ra quyết định dựa trên bảng thông tin hiệu suất dựa trên dữ liệu, theo thời gian thực. Tính minh bạch và trách nhiệm giải trình triệt để của ITO có thể giúp loại bỏ một số rủi ro khi đưa ra quyết định và giúp tổ chức kết hợp có nhiều khả năng nắm bắt được sự phối hợp và đạt mục tiêu nhanh hơn. 

Tips và nguyên tắc cần nhớ: 

Tạo ra trách nhiệm và tập trung vào tốc độ. 

Việc quản trị mạnh mẽ là rất quan trọng khi nói đến việc hợp nhất mua bán sáp nhập M&A, nhưng càng quan trọng hơn khi theo đuổi sự biến đổi thông qua M&A. Nhiều tổ chức tuyên bố đã áp dụng quản trị như vậy và tuy nhiên, theo kinh nghiệm của chúng tôi, ít có tổ chức thực thi nó với mức độ nghiêm ngặt và kỷ luật cần thiết để mang lại giá trị thành công trong dài hạn. 

Thường thì, khi thấy dấu hiệu đầu tiên của “bứt phá’’, các nhà lãnh đạo giảm dần ITOs, dòng công việc và nỗ lực trách nhiệm, hài lòng với những lợi ích ngay lập tức. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nên dựa vào thành công đó và nỗ lực gấp đôi. Ví dụ: có thể hữu ích khi trao quyền cho leader phụ trách tích hợp và chuyển đổi – cũng giống như Giám đốc điều hành, họ tập trung vào việc tạo ra giá trị và có quyền đưa ra quyết định nhanh chóng. Cũng có thể hữu ích nếu xác định và kích hoạt một loạt chủ sở hữu sáng kiến ​​(từ hàng chục đến hàng trăm cá nhân, tùy thuộc vào quy mô của giao dịch), những người có thể sở hữu việc phát triển đề án kinh doanh cũng như lập kế hoạch và thực hiện các sáng kiến.

Khi các sáng kiến ​​tích hợp và chuyển đổi phát triển mạnh mẽ, các nhà lãnh đạo cũng nên thiết lập các quy trình phê duyệt nghiêm ngặt ở từng giai đoạn liên quan đến các đối tác tài chính và các nhà lãnh đạo trong ITO. Nhóm này có thể vẽ ra các kế hoạch và đề án kinh doanh chi tiết, đồng thời giúp xác định trình tự đang theo đuổi cũng như cách tài trợ và bố trí nhân sự. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo trong ITO nên tiến hành các cuộc đối thoại về hiệu suất dựa trên dữ liệu và kiểm tra thường xuyên để yêu cầu chủ sở hữu sáng kiến ​​phải chịu trách nhiệm, khắc phục rủi ro và lỗi tiềm ẩn, đồng thời đảm bảo rằng các cột mốc quan trọng đang được đáp ứng. Ví dụ, công ty bao bì châu Âu đã đề cập trước đó yêu cầu các nhà lãnh đạo chuyển đổi phải chịu trách nhiệm bằng cách áp dụng hệ thống thẻ điểm để đo lường kết quả của các sáng kiến ​​​​khác nhau và lên lịch đánh giá hoạt động kinh doanh hàng tuần với giám đốc chuyển đổi.

Con người: Phát triển tài năng và năng lực

Chuyển đổi có thể là công cụ tăng tốc nhân tài hiệu quả, đóng vai trò là chất xúc tác chính để các nhà điều hành xác định thế hệ lãnh đạo tiếp theo, giao cho họ những vai trò mở rộng và xây dựng năng lực của họ theo những cách cho phép thành công với các giao dịch và chuyển đổi trong tương lai. Thật vậy, những người thâu tóm và lãnh đạo ITO có thể bắt đầu bằng cách xác định những kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện những khát vọng mới táo bạo của họ. Sau đó, họ có thể thu hút và nuôi dưỡng tài năng với các loại chuyên môn khác nhau, đồng thời họ có thể thiết lập các chương trình học tập và phát triển nhằm hỗ trợ và tăng cường các nỗ lực chuyển đổi. Làm như vậy không chỉ giúp đảm bảo tính lâu dài của các giao dịch hiện tại mà còn thúc đẩy sự phát triển và mở rộng cơ sở nhân tài cho các giao dịch và chuyển đổi trong tương lai.

Tips và nguyên tắc cần nhớ: 

Khởi động một chương trình phát triển tài năng. 

Việc hợp nhất doanh nghiệp- đặc biệt là biến đổi thông qua việc hợp nhất – là một cuộc chơi dài, đòi hỏi sự sâu sắc về nhân tài và chuyên môn. Những người mua lại sẽ cần kêu gọi những người chơi hạng A (những nhà quản lý có tiềm năng cao trong tổ chức của họ) lập kế hoạch và hỗ trợ thực hiện các sáng kiến ​​chuyển đổi. Người mua cũng có thể tạo ra những đề xuất giá trị cho nhóm nhân viên năng động hoặc xem xét và cập nhật chúng khi cần thiết để hỗ trợ việc tạo ra các vai trò mới và vị trí lãnh đạo cho nhân viên từ công ty mục tiêu.

Theo cách này, quá trình hợp nhất trở thành một cách để phát triển thế hệ tài năng tiếp theo – trong đơn vị được sáp nhập và trong công ty mua. Thực sự, các nhóm lãnh đạo có thể muốn tăng cường việc xây dựng năng lực của họ thông qua các chương trình tập trung vào ưu tiên hóa, giải quyết vấn đề, ảnh hưởng và thuyết phục – tất cả những chủ đề quan trọng để duy trì sự biến đổi. Họ cũng có thể muốn thiết lập các khoá đào tạo về phát triển lãnh đạo và các hình thức xuất sắc chức năng khác nhau (vận hành, mua sắm, thương mại).

Lấy ví dụ về trường hợp của một công ty hóa chất có quy mô vừa. Họ sử dụng việc sáp nhập để nâng cao vai trò của chức năng mua sắm: các công ty trong vụ sáp nhập, mỗi công ty có doanh thu khoảng 500 triệu USD, trước đây chỉ sử dụng việc mua sắm để nhận đơn đặt hàng cơ bản và quản lý nhà cung cấp, và các nhóm mua sắm hiếm khi có chỗ ngồi trong bàn khi các quyết định về hoạt động và thương mại đã được đưa ra. Tất cả đã thay đổi sau khi sáp nhập. Các vai trò trong bộ phận này đã được nâng cao và trong vòng sáu tháng đầu tiên sau khi hoàn tất giao dịch, công ty đã tổ chức hơn 100 giờ đào tạo cho nhân viên thu mua để họ có thể hoàn thành các trách nhiệm mở rộng của bộ phận này. Thông qua quá trình chuyển đổi, chức năng mua sắm đã chuyển từ mức tăng trưởng thấp nhất sang mức nâng cao về mặt chức năng.

==> Xem thêm:

M&A tại các ngân hàng Việt Nam

Dịch vụ tư vấn mua bán và sáp nhập M&A

Trong một thương vụ M&A có nhiều đặc tính phức tạp, bạn sẽ cần có một đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp nhằm giúp DN phân tích chiến lược mạnh mẽ, xác định mục tiêu tốt hơn. Đồng thời cung cấp đầy đủ thông tin khách quan giúp DN có thể tìm được các đối tác phù hợp với chiến lược trong M&A, chống thâu tóm thù nghịch, thổi phồng giá,…Ngoài ra còn là trợ thủ ‘’đắc lực’’ về thủ tục pháp lý, Định giá và ra quyết định, Hỗ trợ quá trình đàm phán giúp các bên thương lượng thành công (bôi trơn giao dịch), Tư vấn kết hợp hiệu quả giữa các DN,..

TACA là một lựa chọn đáng tin cậy cho bạn. Chúng tôi cung cấp các dịch vụ tư vấn thương vụ cho các công ty đang và đã sẵn sàng cho một thương vụ M&A đầy triển vọng với đội ngũ chuyên gia có chuyên môn cao cấp, kinh nghiệm thực chiến chuyên sâu hàng đầu ở các lĩnh vực (tài chính ngân hàng, sản xuất, thương mại, BĐS xây dựng,..). . Họ là các chuyên gia trong và ngoài nước, có kiến thức và kinh nghiệm quốc tế, đồng thời rất am tường môi trường kinh doanh tại Việt Nam. 

Thực hiện TRỌN GÓI dịch vụ, đồng thời, TACA còn giúp doanh nghiệp tiếp tục bứt tốc đạt được những thành tựu kinh doanh

==> Chi tiết dịch vụ:

Dịch vụ Tư vấn M&A mua bán sáp nhập doanh nghiệp

Nếu bạn muốn trao đổi với chúng tôi về các yêu cầu tư vấn Dịch vụ tư vấn M&A, vui lòng liên hệ với TACA theo Hotline CSKH: 0982 518 586 hoặc đăng kí tư vấn TẠI ĐÂY

Câu hỏi thường gặp:

1.Mua bán và sáp nhập (M&A) là gì?

Hoạt động M&A là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp thông qua hình thức sáp nhập hay mua lại 1 phần (số cổ phần) hoặc toàn bộ doanh nghiệp khác.

Mergers (Sáp nhập) là sự liên kết giữa các doanh nghiệp có cùng quy mô và cho ra đời một doanh nghiệp có tư cách pháp nhân mới. Toàn bộ tài sản, lợi ích chung, quyền hay nghĩa vụ của doanh nghiệp bị sáp nhập hay bị mua lại sẽ “về tay” doanh nghiệp sáp nhập.

Acquisitions (Mua lại) là hình thức một doanh nghiệp lớn sẽ mua lại những doanh nghiệp nhỏ và yếu hơn và doanh nghiệp mua vẫn giữ tư cách pháp nhân cũ. Doanh nghiệp mua lại được quyền sở hữu hợp pháp đối với doanh nghiệp được mua.

2. Mục đích của thương vụ M&A

– Sở hữu cổ phần.

– Tham gia quyết định các vấn đề quan trọng nhằm tác động đến hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị của doanh nghiệp.

3. Vai trò chiến lược

M&A  giúp doanh nghiệp:

– Mở rộng thị phần, tăng hiệu quả kinh doanh;

– Cơ cấu lại số lượng nhân lực hợp lý hơn;

– Cắt giảm chi phí phát sinh không cần thiết;

– Tận dụng công nghệ được chuyển giao;

– Tiết kiệm chi phí gia nhập thị trường.

4. Phân loại

Việc sáp nhập và mua lại có thể được phân loại theo tính chất của việc sáp nhập. Có 3 hình thức M&A cơ bản, bao gồm: M&A theo chiều ngang, M&A theo chiều dọc và M&A kết hợp.

M&A theo chiều ngang

Một công ty sản xuất điện thoại di động sáp nhập với một công ty khác trong ngành sản xuất điện thoại di động, được gọi là sáp nhập chiều ngang, do đây là hình thức sáp nhập giữa các doanh nghiệp cung cấp các dòng sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự cho người tiêu dùng cuối cùng, có nghĩa là cùng ngành và cùng giai đoạn sản xuất. Lợi ích của loại sáp nhập này là loại bỏ sự cạnh tranh, giúp tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận.

M&A theo chiều dọc

Một cửa hàng quần áo sáp nhập vào một nhà máy dệt được gọi là sáp nhập theo chiều dọc, vì cùng chung chuỗi giá trị nhưng khác giai đoạn sản xuất. Loại sáp nhập này thường được thực hiện để đảm bảo cung liên tục, không bị gián đoạn.

M&A kết hợp (tập đoàn)

Là hình thức mua bán và sáp nhập để hình thành nên các tập đoàn. Một công ty sản xuất chăn-ga-gối-đệm sáp nhập với một công ty sản xuất giường, được gọi là sáp nhập tập đoàn, vì đây là những sản phẩm bổ sung, thường được mua cùng nhau.

Loại sáp nhập này tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tham gia vào các lĩnh vực khác của ngành và cung cấp quyền truy cập vào các tài nguyên và thị trường không có sẵn trước đó.

5. Pháp luật về mua bán và sáp nhập M&A tại Việt Nam

Luật Doanh nghiệp Việt Nam năm 2005: Khái niệm hợp nhất và sáp nhập doanh nghiệp được quy định tại Điều 152 và Điều 153.

Hợp nhất (Điều 152): Hai hoặc một số công ty cùng loại có thể hợp nhất thành một công ty mới bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty hợp nhất, đồng thời chấm dứt tồn tại của các công ty bị hợp nhất.

Sáp nhập (Điều 153): Một hoặc một số công ty cùng loại có thể sáp nhập vào một công ty khác bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập.

Luật Doanh nghiệp năm 2020: Định nghĩa lại hợp nhất và sáp nhập ở điều 200 và 201. Theo đó, đã bỏ cụm từ “cùng loại” trong đoạn “Hai hoặc một số công ty cùng loại…”

Hợp nhất (Điều 200): Hai hoặc một số công ty có thể hợp nhất thành một công ty mới, đồng thời chấm dứt tồn tại của các công ty bị hợp nhất.

Sáp nhập (Điều 201): Một hoặc một số công ty có thể sáp nhập vào một công ty khác bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập.

 Taca Business Consulting,