6 cạm bẫy trong hành trình trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp cần tránh

Taca
Kiến thức kinh doanh
Cập nhật: 18 Tháng 3, 2024

6 Cạm bẫy trong hành trình trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp cần tránh

Để nâng cao thành công trải nghiệm của khách hàng, các công ty cần xây dựng năng lực và văn hóa tổ chức phù hợp để lập kế hoạch, thực hiện và duy trì quá trình chuyển đổi

Để các công ty phát triển mạnh mẽ, việc mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng ngày càng trở nên quan trọng. Nuôi dưỡng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm đòi hỏi những nỗ lực có mục tiêu nhằm xây dựng năng lực của nhân viên trong toàn tổ chức. Những người vượt trội xây dựng khả năng trải nghiệm khách hàng cho phép nhân viên thể hiện rõ ràng giá trị của trải nghiệm khách hàng, sử dụng các phương pháp tiếp cận tập trung vào tính linh hoạt và tư duy thiết kế, đồng thời cân nhắc khách hàng trong mọi quyết định họ đưa ra – chiến lược ám ảnh khách hàng.

Tuy nhiên sẽ cần có những cạm bẫy mà doanh nghiệp cần trách khi biến trải nghiệm khách hàng (Customer Experience – CX) trở thành văn hóa của doanh nghiệp

1. Không liên kết được CX với giá trị

Nhiều quá trình chuyển đổi trải nghiệm khách hàng bị đình trệ do các lãnh đạo cấp cao không liên kết trực tiếp các nỗ lực với các ưu tiên chiến lược, chẳng hạn như tăng trưởng doanh thu theo sản phẩm hoặc theo khu vực địa lý. Nếu không chỉ ra rõ ràng trải nghiệm tốt hơn sẽ thúc đẩy sự hài lòng, lòng trung thành và sức hấp dẫn của khách hàng như thế nào, từ đó mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn, thì nỗ lực này có thể sẽ trở nên phù phiếm và mất đi sự tài trợ của ban điều hành.

Ví dụ trường hợp: ‘Mua’ sự hài lòng của khách hàng

Một lãnh đạo cấp cao của một ngân hàng đa quốc gia đặt mục tiêu cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng trong các cuộc khảo sát thêm 10%. Các nhà quản lý và lãnh đạo ngân hàng đã thực hiện những thay đổi nhỏ trong dịch vụ, chẳng hạn như bằng cách cung cấp các sản phẩm bổ sung miễn phí ngay trước khi khách hàng tham gia khảo sát. Nhưng do chỉ tập trung vào việc đạt điểm cao, ngân hàng đã không xem xét được nhu cầu và cơ hội của khách hàng để làm sâu sắc thêm mối quan hệ. Sau một năm, điểm số tăng lên nhưng thị phần và lợi nhuận của ngân hàng không thay đổi.

Các nhà lãnh đạo ngân hàng lẽ ra có thể đạt được kết quả tốt hơn nếu họ có thể dịch và truyền đạt hiệu quả cho các nhóm về sự hài lòng của khách hàng được cải thiện sẽ thúc đẩy việc giới thiệu, thu hút nhiều khách hàng hơn, tăng thị phần ví của ngân hàng và cải thiện mức độ gắn kết của nhân viên. Khả năng trình bày rõ ràng nỗ lực của CX sẽ không chỉ khiến khách hàng hài lòng hơn mà còn mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn như thế nào, là một kỹ năng thường phải được phát triển có chủ đích.

2. Phân mảnh

Một số nhà lãnh đạo về trải nghiệm khách hàng sẽ lãng phí thời gian quý báu khi cố gắng khắc phục mọi thứ cùng một lúc. Sự gia tăng nhanh chóng của các sáng kiến nhỏ, thiếu tập trung sẽ làm giảm tác động, dẫn đến sự thay đổi gia tăng.

Ví dụ trường hợp: Khi mọi thứ đều được ưu tiên

Lãnh đạo CX tại một công ty viễn thông toàn cầu đã phát triển danh mục hơn 300 sáng kiến trải rộng trên nhiều đơn vị kinh doanh. Sau khi hơn 50 nhóm linh hoạt làm việc đồng thời với những sáng kiến này trong gần hai năm, cô thất vọng khi thấy tác động kinh doanh và khách hàng rất nhỏ.

Sau khi lãnh đạo CX và nhóm của cô ấy học được các phương pháp hay nhất để sắp xếp thứ tự ưu tiên, họ nhận ra rằng sự hài lòng tổng thể của khách hàng có mối liên hệ chặt chẽ nhất với hành trình làm quen của khách hàng. Việc tái phân bổ sự chú ý và nguồn lực để thiết kế lại nó đã giúp họ tăng hơn gấp đôi sự hài lòng chung của khách hàng.

Ví dụ này minh họa tầm quan trọng của việc các nhà lãnh đạo và nhóm có khả năng ưu tiên các nỗ lực và nguồn lực một cách hiệu quả để tập trung vào những thứ sẽ tạo ra kết quả kinh doanh và khách hàng có ý nghĩa nhất. Trình tự chu đáo cho phép cả khách hàng và doanh nghiệp thấy được tác động thực sự và có ý nghĩa trong thời gian ngắn và cuối cùng là đạt được lợi ích lớn hơn về sự hài lòng chung của khách hàng và giá trị doanh nghiệp.

3. Giải quyết điểm tiếp xúc

Nhiều công ty rơi vào cái bẫy giải quyết các vấn đề xung quanh các điểm tiếp xúc riêng lẻ—một cuộc gọi tới bộ phận chăm sóc khách hàng hoặc email tiếp thị—thay vì xem xét trải nghiệm của khách hàng theo cách khách hàng thực hiện, nghĩa là xem xét toàn bộ hành trình mà khách hàng thực hiện để đạt được mục tiêu, chẳng hạn như như giải quyết vấn đề thanh toán. Việc giải quyết các điểm khó khăn của khách hàng ở cấp điểm tiếp xúc mà không hiểu cách các phần khớp với nhau thường dẫn đến những thay đổi CX gia tăng mà không giải quyết được gốc rễ của vấn đề.

Ví dụ trường hợp: Không hiểu ‘tại sao’

Phó chủ tịch điều hành của một nhà bán lẻ trực tiếp tới người tiêu dùng nhận thấy điểm hài lòng thấp hơn liên quan đến dịch vụ khách hàng. Trung bình, khách hàng phải đợi 20 phút để giải quyết vấn đề và hoàn tiền. Mặc dù cô đã đào tạo nhân viên để hoàn tiền và trả lời email nhanh hơn nhưng cô không giải quyết được lý do tại sao khách hàng gọi đến trung tâm dịch vụ. Mặc dù điểm hài lòng đối với từng điểm tiếp xúc dịch vụ khách hàng được cải thiện, nhưng một thước đo quan trọng hơn – liệu khách hàng có giới thiệu công ty cho bạn bè hay không – vẫn không thay đổi.

Việc lập bản đồ hiệu quả hành trình của khách hàng từ đầu đến cuối để đạt được một mục tiêu nhất định là rất quan trọng để tránh chuyển sang các giải pháp sai lầm nhưng quá trình này có thể phức tạp. Việc lập bản đồ hành trình tuyệt vời phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo và tổng hợp nghiên cứu dân tộc học của nhóm CX, sử dụng các cuộc phỏng vấn khách hàng và phân tích dữ liệu cơ bản để hiểu sâu sắc mục tiêu, hành vi và sự thất vọng của khách hàng. Việc lập bản đồ giúp tiết lộ các điểm khó khăn của khách hàng không chỉ ở các điểm tiếp xúc mà còn ở các điểm chuyển giao giữa họ và có khả năng xác định cả nguồn gốc của vấn đề.

Điều quan trọng không kém để đảm bảo rằng các nhóm CX có thể tạo ra các bản đồ hành trình tuyệt vời là xây dựng phần còn lại của tổ chức về khả năng sử dụng chúng để giải quyết các vấn đề kinh doanh. Khi nhà bán lẻ đang thảo luận áp dụng bản đồ hành trình vào vấn đề dịch vụ khách hàng, nguyên nhân sâu xa được tiết lộ là do mô tả sản phẩm sai lệch. Việc cập nhật chúng giúp giảm 20% số câu hỏi của khách hàng và 30% số tiền hoàn lại—đồng thời tăng điểm hài lòng của khách hàng lên 40%.

4. Khả năng sáng tạo hạn chế

Nhiều công ty gặp khó khăn trong việc đưa ra các giải pháp sáng tạo, táo bạo một cách có hệ thống để giải quyết những thách thức của khách hàng và củng cố một nền văn hóa khuyến khích tư duy sáng tạo như vậy. Không có gì lạ khi một doanh nghiệp từ chối những ý tưởng mới vì “Chúng tôi đã thử điều đó trước đây” hoặc “Đó không phải là cách chúng tôi làm” hoặc “Chúng tôi sẽ không bao giờ nhận được tài trợ cho việc đó”. Kiểu suy nghĩ đó khiến nhân viên hạn chế khả năng sáng tạo của họ ở những cải tiến an toàn, gia tăng. Để thực sự chuyển hóa, cần có một lối suy nghĩ khác.

Ví dụ trường hợp: Suy nghĩ ‘bên trong chiếc hộp’

Một công ty an ninh gia đình đã cử hàng chục thành viên trong nhóm thiết kế lại quy trình bán hàng. Một số thành viên trong nhóm đến với một mục tiêu duy nhất: trang bị máy bay không người lái cho kiểm toán viên tại nhà để đẩy nhanh quá trình kiểm tra tại nhà. Thành kiến của họ rõ ràng đến mức các thành viên khác trong nhóm mất hết năng lượng để đề xuất những ý tưởng mới.

Các thành viên thống trị của đội đã nhanh chóng triển khai máy bay không người lái. Nhưng họ thất vọng khi thấy không có sự thay đổi đáng kể nào về trải nghiệm của khách hàng sau những thay đổi. Hai tháng sau, một đối thủ cạnh tranh đưa ra giải pháp loại bỏ hoàn toàn nhu cầu kiểm tra tại nhà. Nếu nhóm của công ty đầu tiên khuyến khích những ý tưởng mới thì có thể họ cũng đã tạo ra được một cách tiếp cận sáng tạo tương tự.

Thúc đẩy tư duy chuyển đổi đòi hỏi phải tập trung vào cả việc tạo ra văn hóa đổi mới không giới hạn và xây dựng năng lực phù hợp cho nhân viên. Điều đầu tiên bao gồm việc tạo ra thời gian và không gian để tạo ra các ý tưởng mà không cần phán xét hay hạn chế về tính khả thi trong kinh doanh – việc đánh giá tính khả thi sẽ đến sau – và mô hình hóa vai trò có thể chấp nhận được để thách thức các truyền thống chính thống lâu đời của tổ chức. Điều thứ hai bao gồm việc xây dựng sức mạnh để lấy cảm hứng từ các công ty khác hoặc thậm chí từ các ngành khác, sử dụng kỹ thuật tư duy thiết kế để tạo ra những ý tưởng táo bạo và hỗ trợ tư duy lấy khách hàng làm trung tâm ở mọi thành viên trong tổ chức.

5. Trả trước cho khách hàng một phần

Việc không tìm kiếm phản hồi vì mong muốn tiết kiệm thời gian có thể khiến công ty không thể thử nghiệm các giải pháp với khách hàng và tìm kiếm quá muộn để thực hiện những thay đổi thực sự có thể dẫn đến sản phẩm kém chất lượng và kết quả tài chính mờ nhạt.

Ví dụ trường hợp: Xem phản hồi là sự chệch hướng

Một tổ chức chính quyền thành phố rất vui mừng được cung cấp chương trình học trực tuyến cho các thành viên cộng đồng có thu nhập thấp đang tìm cách nâng cao kỹ năng để tìm việc làm mới trong các lĩnh vực có nhu cầu cao, chẳng hạn như lập trình. Người quản lý dự án rất đam mê phát triển trải nghiệm giáo dục có tính tương tác cao. Cô xác định các nhà cung cấp có công nghệ mô phỏng tiên tiến nhất và ký hợp đồng với một nhà sản xuất để phát triển nội dung video trong khi một nhóm nhỏ làm việc về nội dung đào tạo.

Nhóm đã tiến hành thử nghiệm người dùng sớm nhưng lo ngại rằng việc thử nghiệm phiên bản nội dung cơ bản có hình ảnh và văn bản thay vì video và các hoạt động tương tác phức tạp sẽ làm mất thời gian phát triển trải nghiệm học tập lý tưởng. Ba tháng sau, chương trình học trực tuyến ra mắt với đầy đủ tính năng hấp dẫn, nhưng người quản lý dự án thất vọng khi thấy chưa đến 10% người dùng hoàn thành khóa học. Những người đã nói rằng họ thất vọng vì trải nghiệm học trực tuyến không cho phép bất kỳ tương tác hỗ trợ nào với những người dùng khác, điều mà công ty có thể đã phát hiện ra bằng cách tìm kiếm phản hồi của khách hàng trước đó trong quá trình này.

Một cách để làm điều này là thông qua việc thử nghiệm các sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP) với khách hàng. Điều này có thể giống như một bước khác trong quy trình, nhưng nó đã được chứng minh là mang lại kết quả tốt hơn và cuối cùng là tiết kiệm thời gian. Do đó, nhân viên cần phải có kỹ năng phát triển các nguyên mẫu và MVP cân bằng tốc độ với mức độ trưởng thành phù hợp, đồng thời thiết kế các thử nghiệm thử nghiệm hiệu quả các MVP đó trong thực tế để đảm bảo rằng các giải pháp được đề xuất giải quyết đúng các điểm khó khăn của khách hàng. Ngoài ra, các tổ chức phải áp dụng văn hóa thử nghiệm để mang lại cho nhân viên sự an toàn về mặt tâm lý để thử nghiệm và học hỏi.

6. CX trên hòn đảo riêng

Để đảm bảo trải nghiệm khách hàng tuyệt vời đòi hỏi tư duy đa chức năng và văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Không chỉ đội CX mới thúc đẩy trải nghiệm của khách hàng, cũng không chỉ là tuyến đầu tiếp xúc với khách hàng. Nhìn sâu vào hành trình của khách hàng cho thấy rằng nhiều nhân viên, ngay cả những người sẽ không bao giờ gặp khách hàng, cũng ảnh hưởng đến hành trình đó.

Trường hợp ví dụ: Bỏ qua toàn bộ hành trình

Một chuỗi khách sạn cao cấp, sang trọng ở một thị trấn nghỉ dưỡng đã chứng kiến lượng đặt phòng sụt giảm do sự cạnh tranh ngày càng gia tăng sau khi hợp nhất các thương hiệu khách sạn sang trọng lớn. Công ty mong muốn cải thiện trải nghiệm của khách hàng bằng cách thu hút tổ chức tiếp thị đưa ra các chương trình khuyến mãi tốt hơn và đào tạo nhân viên lễ tân để chào đón khách hàng bằng tên. Mặc dù nỗ lực này giúp tăng lượng đặt phòng trong thời gian ngắn và có đánh giá tốt hơn nhưng kết quả không duy trì theo thời gian.

Sau khi trải qua chương trình lãnh đạo CX, đội ngũ quản lý nhận ra rằng họ chỉ nhắm mục tiêu vào một yếu tố trong hành trình tổng thể của khách hàng và quyết định nâng cao kỹ năng cũng như thu hút toàn bộ lực lượng lao động của khách sạn tham gia vào nỗ lực này. Kết quả của sự chuyển hướng này là những người quản gia đã viết những lời chào mừng được cá nhân hóa, các đầu bếp nhà hàng tạo ra những món ăn lấy cảm hứng từ địa phương và các nhân viên lễ tân điều phối các buổi trưng bày nghệ thuật địa phương ở sảnh trước với các buổi nếm thử rượu vang địa phương hàng tuần.

Thay vì cạnh tranh như một khách sạn sang trọng khác trong một không gian đông đúc, khách sạn này đã tận dụng vị trí thích hợp của mình trên thị trường và tạo ra trải nghiệm khách hàng tập trung vào việc cung cấp trải nghiệm độc đáo, lấy cảm hứng từ địa phương, chủ yếu do nhân viên hiện tại phụ trách. Ngoài ra, ban lãnh đạo đã tạo ra một hệ thống đo lường và nhóm phân tích trung tâm để giúp mọi nhân viên hiểu hành động của họ ảnh hưởng như thế nào đến các mục tiêu hoạt động, tài chính và khách hàng của tổ chức.

Các công ty thực sự lấy khách hàng làm trung tâm đào tạo nhân viên ở mọi cấp độ của tổ chức và ở mọi chức năng, từ bán hàng đến kế toán, để đảm bảo họ hiểu rõ vai trò của mình trong việc tối đa hóa trải nghiệm của khách hàng.

Khi các công ty bắt đầu con đường chuyển đổi trải nghiệm của khách hàng, các nhà lãnh đạo có thể tự hỏi mình một số câu hỏi:

Bạn và nhân viên của bạn có tư duy lấy khách hàng làm trung tâm và có khả năng hành động theo tư duy đó không?
Tư duy này được phản ánh như thế nào trong trải nghiệm của khách hàng và trong kết quả kinh doanh của bạn?
Khoảng cách lớn nhất về tư duy hoặc năng lực của tổ chức bạn là gì và cần làm gì để thu hẹp chúng?

Cơ hội để thay đổi trải nghiệm của khách hàng—và từ đó cải thiện lợi nhuận, lòng trung thành của khách hàng và sự gắn kết của nhân viên—là rất nhiều và có thể mang tính cách mạng đối với một tổ chức. Việc xác định và nắm bắt những cơ hội đó đòi hỏi lãnh đạo tổ chức phải nêu rõ giá trị của CX, khuyến khích sự linh hoạt và tư duy thiết kế, đồng thời trao quyền cho mọi nhân viên để đóng góp mang lại trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.

>>> Xem thêm: Quản trị trải nghiệm khách hàng: cách để mô hình vận hành có thể khai thác toàn bộ sức mạnh

Tham khảo dịch vụ của Taca tại: