Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp – 4 giai đoạn tạo động lực gắn kết và thúc đẩy doanh nghiệp

Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp thông qua 4 bước đi cụ thể 

Chìa khóa của sự thay đổi văn hóa nằm ở việc biến những thay đổi mơ hồ thành cụ thể

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp chính là quá trình thay đổi một số hoặc toàn bộ các giá trị về đạo đức, phong cách quản lý, tầm nhìn, sứ mệnh hay triết lý, tư duy kinh doanh nhằm củng cố và phát triển văn hóa theo các mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra.

Theo đó, quá trình thay đổi thường diễn ra không đơn giản, đòi hỏi phải có sự cố gắng, góp sức của tất cả mọi thành viên trong tổ chức, mà trước hết chính là ban lãnh đạo doanh nghiệp hay những người khởi xướng thay đổi.

Thay đổi văn hóa được xem là một trong những thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có bề dày lịch sử lâu đời. Tuy nhiên, việc thay đổi là cần thiết để phù hợp với tiến trình phát triển của doanh nghiệp và thích nghi với thời đại công nghệ 4.0 hiện nay. Vậy những bước đi nào doanh nghiệp có thể tự tin sải bước để tiến gần mục tiêu thay đổi văn hóa,  hãy cùng Taca đi đến cuối bài viết để tìm hiểu trọn vẹn nhé. 

Hành trình thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp

Các bước để doanh nghiệp thực hiện thay đổi văn hóa như sau

Giai đoạn 1: Xác định và làm rõ văn hóa hiện tại, văn hóa muốn tối ưu hoặc hướng tới

Các tranh luận về văn hóa doanh nghiệp bắt đầu với một tiền đề đơn giản: Các tổ chức không hành động, con người mới hành động. Để hiểu được văn hóa của một tổ chức, chúng ta phải nhận ra được tư duy chung của các cá nhân bên trong tổ chức đó. Tư duy chung là những tư duy dẫn dắt các cá nhân trong tổ chức hành động và suy nghĩ một cách vô thức. Những hành động và tư duy đó là một phần của “cách mọi thứ được thực hiện”, “ngầm hiểu”. 

Những tư duy vô thức này sẽ gắn với 4 quy trình tổ chức: làm việc, truyền thông/ thông tin, ra quyết định/ quyền hạn và nguồn nhân lực. Quy trình làm việc liên quan đến cách các công việc được phân phối và thực hiện trong tổ chức. Quy trình truyền thông/ thông tin giải quyết cách mà thông tin được hình thành và chia sẻ trong tổ chức. Quy trình ra quyết định/ quyền hạn là về các cách quyết định được tạo ra và  nơi tập trung quyền hạn trong tổ chức. Quy trình nguồn nhân lực lý giải cách con người được đối xử trong tổ chức. 

Dưới đây là bản mô tả chi tiết về các quy trình tổ chức chính cấu thành văn hóa doanh nghiệp mà các bạn có thể tham khảo. Dựa vào tình hình cụ thể, doanh nghiệp trả lời trung thực những câu hỏi dưới đây, những câu trả lời này về cơ bản chính là khung văn hóa mà doanh nghiệp đang có. Nếu muốn xây dựng một khung văn hóa mới hoặc tối ưu từ khung văn hóa cũ, doanh nghiệp cũng vẫn tiếp tục trả lời những câu hỏi này – câu trả lời lúc này sẽ là mong muốn tối ưu hoặc mục tiêu xây mới.

.Công việc	Tổ chức khuyến khích làm việc độc lập hay theo nhóm?  Tổ chức có khả năng thay đổi ở mức độ nào? Ứng phó rất nhanh với sự thay đổi; hay né tránh nó. Các nhân viên trong tổ chức thường phát triển tư duy vô thức về tốc độ sự thay đổi được đặt ra. Sự thay đổi có thể được tạo ra trong cấu trúc doanh nghiệp, các mối quan hệ báo cáo trực tiếp, phát triển sản phẩm, công nghệ hay thói quen làm việc. Tổ chức đối phó với sự lãng phí và hiệu suất như thế nào? Vô thức chấp nhận sự lãng phí và các tiêu chuẩn hiệu suất hiện tại như lẽ dĩ nhiên;hay liên tục loại bỏ sự lãng phí và cải thiện hiệu suất.  Tổ chức giải quyết các ưu tiên công việc như thế nào? Cố gắng làm mọi thứ cho tất cả mọi người vì lo sợ rằng một các nhân hay một bộ phận nào đó sẽ bị bỏ qua; hay khuyến khích việc công khai đặt ưu tiên cho một dự án và hoạt động.
Truyền thông/ Thông tin	Bao nhiêu thông tin được chia sẻ trong tổ chức? Luôn cởi mở về kế hoạch định hướng và quy trình; hay giữ kín các kế hoạch và chỉ những người có quyền hạn mới biết chúng. Có những cách thức chia sẻ thông tin nào trong tổ chức? Một chiều, từ trên xuống; hay chia sẻ thông tin đa chiều: từ người này qua người khác, từ trên xuống dưới & từ dưới lên trên. Đâu là công cụ của truyền thông? Chia sẻ thông tin trực tiếp; hay qua thư điện từ, giấy nhớ hoặc các công cụ gián tiếp khác.
Ra quyết định	Cấp quản lý hay cấp nhân viên sẽ ra các quyết định quan trọng? Một số tổ chức có những tư duy vô thức rằng, đa số các quyết định được tin tưởng giao cho các nhà quản lý cấp cao, còn những nhà quản lý cấp trung và nhân viên có trách nhiệm chủ yếu là đưa ra khuyến nghị và thực hiện kế hoạch. Lại có những tổ chức mà quyền hạn và việc ra quyết định được phân phối cho các cấp, nhân việc chịu nhiều trách nhiệm hơn và quyền tự quyết định.  Tốc độ của việc ra quyết định như thế nào? Doanh nghiệp tư duy rằng khi đã được xác định, quyết định có thể được ra rất nhanh chóng; hay mất hàng tháng để tranh luận, thảo luận và đối thoại trước khi đưa ra quyết định. Các tổ chức tranh luận liên tục này sẽ được đánh giá là quan liêu hoặc cởi mở tùy vào hoàn cảnh cụ thể.  Tổ chức cân bằng tác động của các quyết định ngắn hạn và dài hạn như thế nào? Thường thường thì tổ chức sẽ thiên về một hướng nhất định: hoặc tập trung đặc biệt vào các quyết định và hệ quả ngắn hạn, hoặc chỉ chú ý đến dài hạn.  Tổ chức đảm bảo trách nhiệm ra quyết định như thế nào? Doanh nghiệp phát triển những kỳ vọng về cá nhân có trách nhiệm ra quyết định hay miễn trách nhiệm cho các cá nhân.
Nguồn nhân lực	Tổ chức xử lý thế nào với sự thất bại của cấp quản lý hay nhân viên? Doanh nghiệp cho phép nhân viên mạo hiểm và thất bại hay đưa ra hình phạt cho sự thất bại và hạn chế mạo hiểm? Cách thức một tổ chức xử lý thất bại của nhà quản lý là yếu tố quan trọng thể hiện “văn hóa” doanh nghiệp. Bạn đang cực kỳ khoan dung không áp đặt bất cứ hình phạt nào lên sự thất bại; hay đóng vai trò là “đối tác cực kì nghiêm khắc”, sẽ quy kết trách nhiệm lên người mắc sai lầm.  Tổ chức phản ứng với thành công của nhân viên như thế nào? Trao thưởng cho cá nhân hay cả nhóm? Công bố khen ngợi hay im lặng chấp nhận nỗ lực là một phần lương lậu? Năng lực nhân viên trong tổ chức xuất phát từ đâu? Thu hút nhân tài từ công ty khác; đào tạo và phát triển năng lực nhân viên của mình.  Tổ chức khuyến khích và kiểm soát tính đa dạng như thế nào? Tính đa dạng có thể được thể hiện rất đa dạng, ví dụ như chủng tộc, giới tính hoặc  đa dạng văn hóa, đa dạng toàn cầu, đa dạng lý luận v.v…Doanh nghiệp cố gắng loại bỏ hoặc khuyến khích tính đa dạng này. Tổ chức đối xử với nhân viên như thế nào? Với doanh nghiệp, nhân viên là một phần có thể thay thế, được trao đổi như những món hàng hay những khoản đầu tư dài hạn quan trọng được bồi dưỡng và giữ gìn. Đâu là cam kết của nhân viên với tổ chức và ngược lại? Sự cam kết của nhân viên đến từ sự kết hợp của kinh tế (công ty này trả lương cao hơn), các mối quan hệ (nơi làm việc thú vị và đồng nghiệp tốt), hay tầm nhìn (Công ty này sẽ tiến xa hơn trong tương lai).

Câu chuyện về sức mạnh của văn hóa: định nghĩa giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp Zappos theo đuổi

Zappos mất vài năm để cải thiện dịch vụ khách hàng, phát huy nền văn hóa và đầu tư nâng cao chuyên môn và năng lực cá nhân cho nhân viên. Doanh số tăng vì họ tin vào giá trị của chúng tôi. Từ bờ vực phá sản họ đã phát triển nhanh chóng trong thời gian ngắn ngủi, đạt mức doanh thu khủng. 

Khi Nhìn lại thì nguyên nhân để họ đạt được thành công tại thời điểm đó là là quyết định đầu tư thời gian , tiền bạc và các nguồn lực vào 3 lĩnh vực chủ chốt: dịch vụ chăm sóc khách hàng (giúp xây dựng thương hiệu và phát huy quảng cáo truyền miệng), văn hóa (dẫn đến sự hình thành của các giá trị cốt lõi) và đào tạo (nâng cao năng lực nhân viên, khả năng sáng tạo và đội ngũ nòng cốt mạnh).   

Câu chuyện số 1: Chuyển dịch  

Sau khi các quản lý cấp cao Zappos bàn luận về một kế hoạch để đảm bảo được chiến lược chăm sóc khách hàng trong giai đoạn mới, họ đã quyết định chuyển trụ sở chính về Las Vegas (trụ sở cũ của họ ở San Francisco). Thời điểm đó họ có 90 nhân viên ở trụ sở San Francisco. Ban lãnh đạo của Zappos cho nhân viên 1 tuần để suy nghĩ, và họ dự đoán là chỏ có khoảng một nửa nhân viên đi cùng công ty. Nhưng cuối cùng thì có tới 70 người đi cùng công ty để trụ sở mới này và có những thành viên làm part time chuyển sang làm fulltime hẳn.  

Khi hỏi về phản ứng của các nhân viên của Zappos, tương đối thú vị:

Galen: 

Tôi kết hôn 5 ngày trước khi gia nhập Zappos ở San Francisco. Vài ngày sau, Zappos thông báo chuyển toàn bộ công ty tới Vegas. Lúc đó, tôi mới vào đây làm việc khoảng 10 ngày và phải khó khăn lắm tôi mới dám nói với vợ và quyết định sẽ phải chuyển đi trong vòng 15 ngày. Tôi sẵn sàng cho một cuộc mạo hiểm nhưng không nghĩ nó lại chóng vánh đến thế. Nhưng nhờ bố mẹ, những người đã sống tại Las Vegas, tôi hiểu rằng đây không chỉ là thành phố của những thú vui đỏ đen, những vũ điệu . Sau vài lần cân nhắc kỹ lưỡng, tôi thấy có thể chuyển tới đó được, và tạ ơn chúa, vợ tôi đồng ý. 

Aki

Lúc nào tôi cũng thích San Francisco và tôi rất yêu Bay Area. Nên khi nghe kế hoạch chuyển rời, tôi đã gặp nhiều khó khăn. Tôi phải đấu tranh tư tưởng rất nhiều khi nghĩ đến việc phải xa giá đình, bạn bè, và nghĩ về bản thân minh. Khủng hoảng thật. Công ty không phải có 10.20 người mà cả thảy là 90 người và ai cũng có những mỗi quan hệ mật thiết và tính bạn khăng khít làm việc cùng nhau. 

Tôi nhận ra một điều khá đặc biệt về Zappos và tất cả bạn bè là một phần của Zappos giống tôi, và cuối cùng tôi vẫn quyết định đi cùng Zappos. Chẳng mấy ai trong số chúng tôi có bạ bè hay người thân ở Las Vegas nhưng khi chuyển đến đó chúng tôi sẽ có đại giá định đã cùng nhau xây dựng ở San Francisco. Nhìn lại thì đó là một thời gian khó khăn nhưng chúng tôi vẫn sát cánh bên nhau.

Maura

Khi nhận được kế hoạch chuyển rời, tôi đã làm việc ở đây được 6 tháng và phản ứng đầu tiên của đa số mọi người “ Chết tiệt, không! Mình sẽ không đến Las Vegas!”. Nhưng sau khi chia sẻ suy nghĩ với nhau, rất nhiều người muốn đến chỗ mới. Tôi cũng tự hỏi bản thân là “tại sao không?” tôi yêu công việc này và công ty này, tại sao không thử xem sao. Tệ nhất thì tôi vẫn có thể quay về. 

Giờ đây sau 5 năm tôi vẫn nghĩ là mình sẽ sống ở đây suốt thời gian còn lại. 

Khoan hãy nói tới mục đích chiến lược của doanh nghiệp khi di chuyển nhân sự và văn phòng đến một nơi mới, điều tôi muốn đề cập ở đây là văn hóa bên trong của doanh nghiệp. Họ mạnh mẽ, hoài bão, ước mơ và được gắn kết với nhau như gia đình. Để tạo nên được văn hóa ấy, Zappos chắc chắc chắn ngay từ đầu rằng họ chỉ tuyển dụng những nhân viên thú vị và chấp nhận thử thách ngay cả khi không làm việc. Vì đôi khi ý tưởng nảy ra ở trên các quầy bar. 

Câu chuyện văn hóa 2: Sổ tay văn hóa

Họ ghi những idea công việc (ngay khi ngoài giờ làm việc) vào một Sổ tay văn hóa Zappos. Hàng năm họ sẽ đều tái bản cuốn sách Sổ tay Văn hóa Zappos để tặng cho nhân viên, các nhà cung cấp và khách hàng tiềm năng. Bản thân ý tưởng Sổ tay văn hóa này cũng được nảy sinh và hoàn thiện trong một buổi tụ tập của các thành viên. 

Cuốn sổ văn hóa Zappos là nơi ghi lại những câu hỏi và câu trả lời của nhân viên qua thời gian, ví dụ như phản hồi về câu hỏi: Khi báo có bữa tiệc cho ngày lễ? Hội đồng quản trị của Zappos gồm ai? Loại nhạc nào là giai đoạn chung cho mọi người? Có bao nhiêu nhân viên Zappos trung ngày sinh nhất và các ngày kỷ niệm? Bạn đánh giá thế nào về công ty của chúng ta trong 3 năm qua?… Vô số câu hỏi và vô số câu trả lời. 

Ý tưởng ban đầu khá đơn giản: Chúng tôi yêu cầu nhân viên việt một vài đoạn văn trả lời cho câu hỏi: Văn hóa của Zappos có ý nghĩa như thế nào với bạn? Ngoại trừ những lỗi về in ấn, chúng tôi sẽ không chỉnh sửa gì về những câu trả lời và công bố tất cả trong một cuốn sách. 

Với Zappos thì đó là một sự mạo hiểm đáng giá. Nếu Công ty chỉ ẩn mình đăng sau văn  

Bước sang tuổi thứ năm, Zappos chỉ mới bắt đầu chú trọng đến thương hiệu và văn hóa, 10 giá trị cốt lõi chưa hoàn chỉnh trong Sổ tay Văn hóa là cách hiệu quả giúp công ty chú trọng vào giá cốt lõi của mình – vì toàn bộ nội dung của nó đều bắt nguồn từ giá trị ấy -những con người đang cống hiến hết mình 

Giai đoạn 2: Giải thích nguyên nhân thay đổi văn hóa là trọng tâm của thành công trong kinh doanh 

Sự thống nhất về văn hóa tác động đến hiệu suất vì nó giúp nhân viên tập trung vào các vấn đề đứng đắn. Nếu sự thống nhất văn hóa xoay quanh những giá trị sai thì cũng giống như chuẩn bị đi tiệc mà đến nhầm nhà. Vì sự thống nhất được tạo nên bởi một nền văn hóa vững mạnh, nên nền văn hóa có thể trở thành “dấu ấn” của tổ chức, một công cụ giúp khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên và nhà đầu tư định hình tổ chức và được công nhận trên thị trường. Dấu ấn văn hóa cũng giúp nhân viên của bạn cảm nhận được bản sắc và tự hào khi làm việc trong công ty  

Một số ví dụ về việc những khác biệt văn hóa đã trở thành tài sản thương hiệu của doanh nghiệp:  

Apple  Bull  Fujitsu  Hewlett-packed  IBM Microsoft  Sun Microsystems

đơn giản, dễ dàng, thân thiện thách thức chất lượng Nhật Bản, đáng tin cậy, đa năng chất lượng, giá trị lựa chọn an toàn, đã thử nghiệm và chứng minh sáng tạo, dễ sử dụng, thành công  mới mẻ mạnh mẽ

Văn hóa và dấu ấn là điều riêng biệt của mỗi công ty. Các đối thủ cố gắng bắt chước hay sao chép văn cuối cùng sẽ chỉ là những kẻ thất bại không danh tính. Trên thị trường cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn tìm kiếm cách để khác biệt so với đối thủ. Khi các công ty đạt đến sự ngang bằng về công nghệ, một công ty có thể sao chép công nghệ của công ty khác; khi các công ty đạt đến sự ngang bằng về sản phẩm, các tính năng sản phẩm sẽ bị sao chép; khi các công ty đạt đến sự cân bằng về tài chính thì bất cứ công ty nào cũng có thể có được sự tiếp cận đến nguồn vốn tương tự. Lúc đó vai trò của dấu ấn văn hóa trở nên quan trọng, là lợi thế cạnh tranh để tạo nên sự khác biệt. 

Nếu các doanh nghiệp tồn tại trong một thế giới tĩnh, thì văn hóa có thể được hình thành và tồn tại. Nhưng trên thực tế các doanh nghiệp tồn tại trong một thế giới phức tạp và năng động hơn nhiều. Vậy nên những văn hóa phù hợp với nhu cầu kinh doanh cũ phải nhường đường cho văn hóa phản ánh xu hướng của thị trường hiện tại. Thách thức lớn nhất với văn hóa công ty không phải là xác định hay định hình chúng mà là thay đổi chúng. 

Chìa khóa để thay đổi văn hóa là nhận thức được: văn hóa mới phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện tại. Văn hóa doanh nghiệp mới không dễ xây dựng. Nhân viên thường thoải mái hơn khi quay trở về thói quen cũ. Giày cũ thì vừa vặn hơn giày mới. Nhu cầu thay đổi văn hóa – vất đi đôi giày cũ khiến ta thoải mái nhưng lại gây đau chân – thay thế những cách làm việc cũ bằng cách thức cạnh tranh hơn.

Giống như chiếc tủ cũ và gác xép chất đầy những kỷ vật giá trị về mặt tinh thần, các tổ chức có thể giữ gìn nền văn hóa cũ, nhưng chúng lại là gánh nặng cho việc ứng phó với thay đổi. Tủ cần phải dọn dẹp và tổ chức phải học cách buông bỏ văn hóa cũ khi văn hóa mới là cần thiết.

Bài học “Thay đổi văn hóa =  thay đổi tư duy” từ thế hệ trước

Một số bài học về tư duy  thay đổi văn hóa mà các doanh nghiệp ngày nay có thể rút ra từ tiến trình thay đổi văn hóa của các tiền nhân đi trước đó là: 

• Đầu tiên, thay đổi văn hóa phải gia tăng lợi ích cho khách hàng của công ty. Thực hiện thay đổi văn hóa chỉ đơn thuần nhằm tăng sự liên kết của nhân viên là không đủ. Thêm vào đó, nó phải cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường bằng cách thay đổi bản sắc cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. 
• Thứ hai, như đa số các bài học kinh doanh khác đã chỉ ra, có nhiều cách để đạt được hiệu quả nhất định, không có một quy trình hay con đường nào mà doanh nghiệp bắt buộc phải đi để thành công. Đối với văn hóa doanh nghiệp cũng có nhiều cách để tiếp cận. Điều quan trọng cần Tư duy theo hướng từ trên xuống (chỉ đạo), từ dưới lên (trao quyền) và theo chiều ngang (tái cấu trúc quy trình) để thiết kế quy trình thay đổi văn hóa. 
• Thứ 3, nhiều điều về thay đổi văn hóa (ví dụ: tầm quan trọng của sự cam kết, đào tạo hay sự tham gia của CEO) vẫn còn là điều bí ẩn. Như Joe Miraglia, cựu phó Chủ tịch nhân sự cấp cao của Motorola đã nói, dù thay đổi văn hóa doanh nghiệp còn nhiều bí ẩn, những văn hóa vẫn có thể thay đổi được bằng sự quan tâm liên tục của cấp quản trị. 

Những doanh nghiệp muốn thay đổi văn hóa phải đối diện với sự thật là: chỉ một số ít công ty lớn mạnh đã trải qua sự thay đổi văn hóa hoàn toàn. Nhiều công ty đã thiết lập được nền văn hóa mới – ví dụ như Nike, Apple, Intel và Microsoft – nhưng đa số những công ty này đều bắt đầu với nền văn hóa mới chứ không thiết lập chúng bằng cách chuyển đổi từ một nền văn hóa cũ. 

Có những công ty vực dậy từ khủng hoảng (Harley – Davidson) với năng lực cạnh tranh mới, những thành tựu của họ có tính lội ngược dòng nhiều hơn là chuyển đổi. Mặc dù các nhà điều hành luôn bàn luận và giới học thuật luôn viết về thay đổi văn hóa, nhưng thực sự chưa có nhóm nào trải nghiệm nó. 

Từ năm 1989 những trải nghiệm thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp mới tăng lên đáng kể, không còn là lợi thế cạnh tranh khó bắt chước và trừu tượng mà đã trở thành những nhiệm vụ cốt lõi được đo lường trong doanh nghiệp. Một số công ty tư vấn (vd: Index, Gemini, Andersen và Mckinsey) đã mở rộng các hoạt động quản trị thay đổi để hỗ trợ quá trình thay đổi văn hóa của khách hàng. Một công ty tư vấn còn thừa nhận đã thuê thêm 12.000 nhà tư vấn chỉ để giải quyết các yêu cầu tư vấn trong việc thay đổi văn hóa. 

Workout, GE còn tập hợp một nhóm các chuyên gia học thuật và nhà tư vấn, phân công họ làm việc với những công ty khác nhau thuộc GE để mang đến sự thay đổi văn hóa trong toàn bộ doanh nghiệp. Nhóm này đã gặp nhau mỗi quý trong suốt năm 1989 để lên kế hoạch và đánh giá tiến trình thay đổi văn hóa trong mỗi công ty con, với ý định là tập hợp kinh nghiệm của các thành viên với nhau và xây dựng một nền tảng cho quá trình thay đổi văn hóa này. 

>>> Xem thêm: A Single Approach to Culture Transformation may not Fit All –  Một cách tiếp cận văn hóa duy nhất không phù hợp cho tất cả, doanh  nghiệp cần đa góc nhìn khi thay đổi văn hóa

Giai đoạn 3: Xác định những phương pháp để tạo sự thay đổi về văn hóa

Có 3 phương pháp thay đổi văn hóa: từ trên xuống dưới, chiều ngang và từ dưới lên 

Từ trên xuống – Chỉ đạo

Chương trình thay đổi văn hóa được dẫn dắt bởi nhà điều hành cấp cao từ đó lan ra khắp các tổ chức. Nhiều công ty áp dụng loại thay đổi văn hóa này để xây dựng một nền văn hóa tập trung và chất lượng  

Lấy ví dụ về một số công ty đã ứng dụng phương phap thay đổi văn hòa này: công ty Boeing đưa hàng ngang cấp quản lý tham gia chương trình năng lực cạnh tranh hàng đầu (Word- class-Competitiveness) để trao đổi những quy tắc cạnh tranh trong ngành máy bay; 6 chương trình Sigma của Motorola; chương trình chất lượng tổng thể (Total Quality) của AlliedSignal; …

Điểm mạnh chung của loại hình thay đổi văn hóa này là: đem lại các thông điệp thống nhất, rộng khắp tổ chức. Phổ biến văn hóa qua các hoạt động nhân sự và định hình phần nào hành vi của nhân viên. 

Hạn chế: những sự thay đổi văn hóa đa số để chỉ có thể coi là những sự kiện riêng lẻ, nhân viên được tham gia vào nền văn hóa mới trong một khoảng thời gian (thời gian đào tạo) nhưng họ không hoàn toàn thay đổi theo văn hóa đó. Những nhà quản lý cấp trung liên tục được giới thiệu về các chương trình văn hóa mới nhiều đến mức họ không thể phân biệt được các chương trình với nhau và thích ứng với những thay đổi văn hóa dự định của công ty. 

Chiều ngang – Quy trình tái cấu trúc 

Phương pháp thay đổi văn hóa này sẽ tái cấu trúc doanh nghiệp kiểm tra cách thực hiện công việc, sau đó là cải thiện quy trình thực hiện công việc một cách có hệ thống (sắp xếp lại, tận dụng tự động hóa, cắt giảm dư thừa và cải thiện mối quan hệ với khách hàng,..) 

Bằng việc tái cấu trúc văn hóa, Northern Telecom đã hợp nhất rất nhiều công việc hành chính thành một trung tâm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của nhân viên với tiên chuẩn cao. Trung tâm này đã giảm thiểu sự trùng lặp các nguồn lực, sắp xếp lại tổ chức và tiết kiệm cho công ty mà vẫn đảm bảo nhu cầu nhân viên được đáp ứng.

Cách tiếp cận từ chiều ngang cho rằng những quy trình mới sẽ mang theo văn hóa mới. 

Lợi thế: sự thay đổi sẽ trở nên tương đối dài lâu, những quy trình kinh doanh rõ ràng các chỉ số và thông tin vấn đề .

Nhược điểm: tốn nhiều thời gian để hoàn thiện. Để thiết kế và thay đổi một quá trình có vẻ đơn giản đòi hỏi sự quan tâm đang kế từ cấp quản lý. Nỗ lực tái cấu trúc thường dựa vào các chuyền (các nhà tư vấn bên ngoài) có kỹ năng chuyên môn. 

Từ dưới lên trên – Trao quyền

Phương pháp thay đổi văn hóa thứ 3 xảy ra khi nền văn hóa mong muốn được nhanh chóng chuyển đổi hành động của nhân viên.

Minh họa bằng một phép ẩn dụ đơn giản. Nếu bạn đang đi bộ và một con muỗi đậu trên tay của mình? Bạn sẽ làm gì? Để đảm bảo muỗi không tấn công, bạn có thể:  

• Thay đổi theo loại từ trên xuống dưới – chỉ đạo sẽ lập một chương trình quản trị để đào tạo con người tránh những khu vực nhiều muỗi, mặc áo dài tay và tìm hiểu nguyên nhân nhiều muỗi;
• Thay đổi văn hóa theo chiều ngang – tái cấu trúc quy trình sẽ xem xét rút hết nước ở đầm lầy, xịt thuốc chống muỗi và ngăn chặn muỗi tấn công;
• Thay đổi từ dưới lên trên – trao quyền sẽ giết con muỗi ngay khi nó đậu lên vai bạn. 

Người đứng đầu doanh nghiệp trao quyền cho hàng ngàn nhân viên để loại bỏ những “công việc đơn giản” – những hoạt động đối lập với nền văn hóa. Các báo cáo, cuộc họp, quy trình phê duyệt và các chỉ số chỉ mang tính quan liêu sẽ gây cản trở cho nền văn hóa mới. Qua những cuộc gặp ngay tức thì (giết con muỗi) và khiến chúng phù hợp với nền văn hóa mới.

Cách tiếp cận trao quyền không phải những buổi họp nhóm mà nhân viên cùng ngồi để than phiền về những sai sót trong công ty. Phương pháp được xây dựng dựa trên nguyên tắc “không đổ lỗi, không than phiền” – tức là khi một nhân viên gặp vấn đề nào đó, họ không thể đổ lỗi cho người khác hay phàn nàn về nó mà phải tìm cách và hành động để khắc phục vấn đề, nó sẽ tập trung vào từ duy hành vi cụ thể của nhân viên. 

Giai đoạn 4: Xây dựng một kế hoạch hành động để thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Các phương pháp thay đổi văn hóa không thể áp dụng riêng lẻ; không công ty nào áp dụng 1 và bỏ 2 phương pháp kia. Các nhà điều hành có thể bắt đầu với bất kỳ phương pháp nào, nhưng hãy nhanh chóng học cách sử dụng hai cách còn lại từ đó có một phương pháp toàn diện để xây dựng tư duy mới. Khi cả 3 phương pháp được sử dụng song song, nhân viên sẽ nhận được thông tin và hành vi sẽ được định hình và sự thay đổi văn hóa được duy trì bền vững. 

Cốt lõi kế hoạch hành động thực thi thay đổi văn hóa bao gồm 7 thành tố cốt lõi – 7 thành tố này cũng là 7 thành tố cho bất kỳ sự thay đổi thành công nào (không chỉ là văn hóa) trong doanh nghiệp. 

Dẫn dắt sự thay đổi	Xác định người dẫn dắt quá trình thay đổi văn hóa
Tạo ra nhu cầu chung	Đảm bảo rằng những nguyên nhân cho sự thay đổi văn hóa gắn liền với kết quả kinh doanh và có lý do rõ ràng cho việc thay đổi văn hóa
Định hình tầm nhìn	Nói rõ kết quả mong muốn đạt được từ quá trình thay đổi văn hóa
Huy động sự cam kết	Xác định những bên liên quan chính cần chấp nhận văn hóa mới
Thay đổi hệ thống và cấu trúc	Thay đổi và thực hiện lại các hoạt động Nhân sự sao cho thích hợp với văn hóa mới
Giám sát quy trình	Theo dõi và đo lường văn hóa mới
Duy trì sự thay đổi	Thực hiện hành động cụ thể, giao trách nhiệm và khung thời gian, tích hợp các hoạt động đa chiều (từ trên xuống, theo chiều ngang và từ dưới lên)

Chìa khóa của sự thay đổi văn hóa nằm ở việc biến những thay đổi mơ hồ thành cụ thể.

>>> Xem thêm: 

Quy trình quản lý sự thay đổi trong doanh nghiệp – 4 bước quản trị 7 yếu tố thành công cốt lõi 

=>>> Khuyến nghị: một quy trình thay đổi văn hóa sẽ không thể phù hợp cho tất cả các doanh nghiệp đang muốn cải tiến văn hóa nội bộ doanh nghiệp. Bởi mỗi doanh nghiệp lại có những đặc trưng riêng biệt, nhất lại còn là văn hóa. Nếu doanh nghiệp sử dụng một quy trình theo mẫu sẽ mất thêm nhiều thời gian mà chưa chắc đảm bảo thành công, con đường doanh nghiệp tự đi mà không hề có chỉ dẫn chuyên môn nào sẽ khó khăn và đòi hỏi nỗ lực thật nhiều từ phía tập thể doanh nghiệp chứ không riêng gì người lãnh đạo.

Dịch vụ xây dựng và triển khai hệ thống quy trình hoạt động trong doanh nghiệp

TACA tự hào cung cấp cho các doanh nghiệp dịch vụ Xây dựng và triển khai hệ thống quy trình hoạt động với đội ngũ nhân sự 3 MẠNH – MẠNH VỀ CHUYÊN MÔN, MẠNH VỀ KINH NGHIỆM và MẠNH VỀ HỖ TRỢ, ĐÀO TẠO. Dịch vụ xây dựng và triển khai hệ thống quy trình của Taca sẽ là lựa chọn hàng đầu của các doanh nghiệp bởi những ĐIỂM RIÊNG BIỆT dưới đây:

1. Quy trình được thiết kế theo đặc thù của doanh nghiệp: sát sườn với các hoạt động nội bộ, tối ưu vận hành, giúp các phòng ban bộ phận phối hợp nhịp nhàng với nhau. Quy rõ trách nhiệm, phát hiện lỗi từ đâu và từ ai. Từ đó hoạt động của doanh nghiệp không còn bị trễ nải gây ảnh hưởng đến tốc độ vận hành và phòng chống thất thoát trong nội bộ.
2. Hướng dẫn & Đào tạo nhân sự doanh nghiệp thực hiện theo quy trình đã xây dựng từ A-Z, đảm bảo nhân sự của bạn có đủ năng lực vận hành quy trình hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả.
3. Không cần lo lắng về rủi ro “xây xong rồi bỏ” bởi Taca sẽ tiếp tục giảm sát quy trình trong vòng 2-3 tháng để đội ngũ của doanh nghiệp đi vào thói quen, cùng đồng hành với doanh nghiệp trên hành trình đổi mới. Sau thời gian giám sát trên, nếu quý doanh nghiệp vẫn có nhu cầu đồng hành cùng chúng tôi thì doanh nghiệp có thể tiếp tục sử dụng dịch vụ kiểm soát nội bộ của Taca.

Tham khảo chi tiết hơn tại: 

Tham khảo các dịch vụ các tại Taca:

• Dịch vụ xây dựng và triển khai hệ thống báo cáo quản trị
• Dịch vụ tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp

Nếu bạn muốn trao đổi với chúng tôi về các yêu cầu tư vấn quy trình vận hành doanh nghiệp, vui lòng liên hệ với TACA theo Hotline CSKH: 0982 518 586 hoặc đăng kí tư vấn TẠI ĐÂY

Taca Business Consulting,

Trụ sở chính: Tầng 2 toà A Chelsea Residences, số 48 Trần Kim Xuyến, Q. Cầu Giấy, TP. Hà Nội