Xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả – kế hoạch chiến đấu cho một tương lai tốt đẹp hơn

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch hành động mà một công ty thực hiện để đạt được sự tăng trưởng và mở rộng. Nó liên quan đến việc xác định và nắm bắt các cơ hội, nuôi dưỡng các mối quan hệ và thực hiện các sáng kiến ​​nhằm tăng doanh thu, thị phần và lợi nhuận tổng thể.

Chiến lược kinh doanh có thể khác nhau tùy thuộc vào ngành, thị trường mục tiêu và mục tiêu của công ty. Chúng thường liên quan đến việc tiến hành nghiên cứu thị trường, xác định khách hàng hoặc thị trường tiềm năng và thiết lập các liên minh hoặc quan hệ đối tác chiến lược. Ngoài ra, các chiến lược này có thể bao gồm các hoạt động như sáng kiến ​​​​bán hàng và tiếp thị, phát triển sản phẩm, sáp nhập và mua lại cũng như thâm nhập các khu vực địa lý mới.

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả được xây dựng xung quanh ba câu hỏi chính:

• Làm thế nào để doanh nghiệp của tôi có thể tạo ra giá trị cho khách hàng?
• Làm thế nào để doanh nghiệp của tôi có thể tạo ra giá trị cho nhân viên?
• Làm thế nào doanh nghiệp của tôi có thể tạo ra giá trị bằng cách hợp tác với các nhà cung cấp?

Xây dựng một chiến lược kinh doanh không có nghĩa là doanh nghiệp sẽ thành công. Tuy nhiên nó cho phép doanh nghiệp chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức với đội ngũ nhân viên của mình. Và, nếu được thực hiện đúng cách, chiến lược đó sẽ góp phần mang lại thành công cho tổ chức.

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch chiến đấu cho một tương lai tốt đẹp hơn.

– Patrick Dixon

Sai lầm trong chiến lược kinh doanh khiến doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả

Trong một thế giới mà các CEO quá căng thẳng và thiếu thời gian, nhiều người đã bị thu hút bởi các mẫu kế hoạch kinh doanh chiến lược dễ sử dụng tạo ra một chiến lược kinh doanh nhanh chóng. Tuy nhiên, việc tải xuống một mẫu chiến lược kinh doanh có sẵn có xu hướng thúc đẩy tư duy thiển cận và các khả năng thực hiện kém. Kết quả thường là thứ gì đó gần với một kế hoạch hoạt động ngắn hạn hơn là một chiến lược thực sự.

Theo nghiên cứu của Bridges Business Consultancy , 48% các tổ chức không đạt được một nửa mục tiêu chiến lược và 85% không đạt được hai phần ba các mục tiêu chiến lược quan trọng trong kinh doanh.

Các doanh nghiệp có các nhà lãnh đạo cam kết, chiến lược của họ phát triển nhanh hơn và có lợi hơn so với các đối tác của họ. Thật không may, không có đủ các nhà lãnh đạo điều hành đầu tư thời gian vào chiến lược – 85% đội ngũ lãnh đạo điều hành đầu tư ít hơn một giờ mỗi tháng cho chiến lược, trong khi 50% hoàn toàn không dành thời gian cho chiến lược.

Kết quả của việc thiếu đầu tư này đổ xuống các nhà lãnh đạo ở cấp trung gian, các nhà lãnh đạo ở tuyến đầu và lực lượng lao động: 95% nhân viên không biết hoặc không hiểu chiến lược của tổ chức của họ.

Khi một chiến lược không được xác định rõ ràng, một doanh nghiệp có thể bắt đầu gặp khó khăn, với sự thay đổi về nhân sự là cốt lõi của một doanh nghiệp và các giá trị của nó thường có thể trở nên ít được xác định hơn. Điều này, trong một số trường hợp, có thể khiến các tổ chức trở thành nạn nhân của chính thành công của họ, họ có thể đạt được kết quả ngắn hạn, nhưng điều này có thể gây tổn hại đến khả năng tồn tại lâu dài của họ.

Chính chiến lược kinh doanh là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp thành công và các doanh nghiệp “chưa thành công”.

Dưới đây là những sai lầm trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh khiến doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả.

Chạy theo hiệu quả hoạt động: cần thiết nhưng chưa đủ 

Hiệu quả hoạt động và chiến lược đều cần thiết để đạt được hiệu suất cao, xét cho cùng, đó là mục tiêu chính của bất kỳ doanh nghiệp nào, nhưng: 

Một công ty chỉ có thể vượt trội hơn đối thủ nếu có thể tạo ra sự khác biệt mà mình có thể duy trì

Sự khác biệt về hiệu quả hoạt động giữa các công ty là rất phổ biến. Một số công ty có thể tận dụng được nhiều hơn các đầu vào của mình so với các công ty khác vì họ loại bỏ được những nỗ lực lãng phí, sử dụng công nghệ tiên tiến hơn, thúc đẩy nhân viên tốt hơn hoặc có hiểu biết sâu sắc hơn về việc quản lý các hoạt động hoặc nhóm hoạt động cụ thể. Những khác biệt như vậy về hiệu quả hoạt động là nguồn quan trọng tạo ra sự khác biệt về lợi nhuận giữa các đối thủ cạnh tranh vì chúng ảnh hưởng trực tiếp đến vị thế chi phí tương đối

Cải thiện liên tục hiệu quả hoạt động là cần thiết để đạt được lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên, điều đó thường không đủ. Rất ít công ty đã cạnh tranh thành công trên cơ sở hiệu quả hoạt động trong một thời gian dài và việc duy trì vị thế dẫn đầu so với các đối thủ ngày càng khó khăn hơn. Lý do rõ ràng nhất cho điều đó là sự lan truyền nhanh chóng của các phương pháp hay nhất. Các đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng bắt chước các kỹ thuật quản lý, công nghệ mới, cải tiến đầu vào và các cách thức vượt trội để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các giải pháp chung nhất—những giải pháp có thể được sử dụng trong nhiều bối cảnh—lan truyền nhanh nhất.

Sau một thập kỷ đạt được những thành tựu ấn tượng về hiệu quả hoạt động, nhiều công ty đang phải đối mặt với lợi nhuận giảm dần. Cải tiến liên tục đã được khắc sâu vào não bộ của các nhà quản lý. Nhưng các công cụ của nó vô tình kéo các công ty đến với sự bắt chước và đồng nhất. Dần dần, các nhà quản lý đã để hiệu quả hoạt động thay thế chiến lược. Kết quả là sự cạnh tranh tổng bằng không, giá cả tĩnh hoặc giảm và áp lực về chi phí làm ảnh hưởng đến khả năng đầu tư vào doanh nghiệp của các công ty trong dài hạn.

Chiến lược kinh doanh dựa trên các hoạt động độc đáo. Bản chất của chiến lược là lựa chọn thực hiện khác biệt so với đối thủ

Một lý do nữa cho việc tại sao hiệu quả hoạt động được cải thiện là không đủ: sự hội tụ cạnh tranh đang dần trở nên tinh vi và ngấm ngầm hơn. Các công ty càng thực hiện nhiều chuẩn mực thì càng giống nhau. Các đối thủ càng thuê ngoài các hoạt động cho bên thứ ba hiệu quả, thường là cùng một bên, thì các hoạt động đó càng trở nên chung chung. 

Khi các đối thủ bắt chước những cải tiến về chất lượng, thời gian chu kỳ hoặc quan hệ đối tác với nhà cung cấp của nhau, các chiến lược hội tụ và cạnh tranh trở thành một loạt các cuộc đua theo những con đường giống hệt nhau mà không ai có thể giành chiến thắng. Cạnh tranh chỉ dựa trên hiệu quả hoạt động là sự phá hoại lẫn nhau, dẫn đến các cuộc chiến tranh tiêu hao chỉ có thể bị ngăn chặn bằng cách hạn chế cạnh tranh.

Định vị chiến lược kinh doanh bền vững nhưng “ngại” đánh đổi

Hãy xem xét thương hiệu xà phòng Neutrogena. Định vị dựa trên sự đa dạng của Tập đoàn Neutrogena xây dựng trên một loại xà phòng “thân thiện với da”, không có cặn bã được tạo ra để cân bằng độ pH. Chiến lược tiếp thị của Neutrogena trông giống một công ty dược phẩm hơn là một nhà sản xuất xà phòng khi kêu gọi số lượng lớn các bác sĩ da liễu, quảng cáo trên các tạp chí y khoa, gửi thư trực tiếp cho các bác sĩ, tham dự các hội nghị y khoa và thực hiện nghiên cứu tại Viện chăm sóc da của riêng mình. 

Để củng cố vị thế của mình, ban đầu Neutrogena tập trung phân phối vào các hiệu thuốc và TRÁNH các chương trình khuyến mại về giá. Neutrogena sử dụng quy trình sản xuất chậm hơn, tốn kém hơn để tạo khuôn cho loại xà phòng “mỏng manh” của mình.

Khi chọn vị thế này, Neutrogena đã nói KHÔNG với chất khử mùi và chất làm mềm da mà nhiều khách hàng mong muốn có trong xà phòng của họ. Họ đã từ bỏ tiềm năng bán hàng số lượng lớn thông qua các siêu thị và sử dụng các chương trình khuyến mại giá. Họ đã hy sinh hiệu quả sản xuất để đạt được các thuộc tính mong muốn của xà phòng. Trong vị thế ban đầu của mình, Neutrogena đã thực hiện một loạt các sự đánh đổi như vậy, những sự đánh đổi bảo vệ công ty khỏi những kẻ bắt chước.

Sự đánh đổi nảy sinh vì ba lý do. 

• Lý do đầu tiên là sự không nhất quán về hình ảnh hoặc danh tiếng. Một công ty nổi tiếng với việc cung cấp một loại giá trị có thể thiếu uy tín và gây nhầm lẫn cho khách hàng—hoặc thậm chí làm suy yếu danh tiếng của công ty—nếu công ty cung cấp một loại giá trị khác hoặc cố gắng cung cấp hai thứ không nhất quán cùng một lúc. 

Ví dụ, xà phòng Ivory, với vị thế là loại xà phòng cơ bản, giá rẻ dùng hàng ngày sẽ gặp khó khăn trong việc định hình lại hình ảnh của mình tương tự với danh tiếng “y tế” cao cấp của Neutrogena. Những nỗ lực để tạo ra một hình ảnh mới thường tốn hàng chục hoặc thậm chí hàng trăm triệu đô la trong một ngành công nghiệp lớn—một rào cản mạnh mẽ đối với việc bắt chước.

• Thứ hai, và quan trọng hơn, sự đánh đổi phát sinh từ chính các hoạt động. Các vị trí chiến lược khác nhau (với các hoạt động được thiết kế riêng) đòi hỏi các cấu hình sản phẩm khác nhau, các thiết bị khác nhau, hành vi của nhân viên khác nhau, các kỹ năng khác nhau và các hệ thống quản lý khác nhau. Nhiều sự đánh đổi phản ánh sự thiếu linh hoạt trong máy móc, con người hoặc hệ thống. 

Như trong trường hợp của Ikea càng định hình các hoạt động của mình để giảm chi phí bằng cách để khách hàng tự lắp ráp và giao hàng thì khả năng đáp ứng những khách hàng yêu cầu mức dịch vụ cao hơn càng thấp.

Tuy nhiên, sự đánh đổi có thể còn cơ bản hơn và giá trị bị phá hủy nếu một hoạt động được thiết kế quá mức hoặc thiết kế không phù hợp với mục đích sử dụng trong chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ, ngay cả khi một nhân viên bán hàng có khả năng cung cấp mức hỗ trợ cao cho một khách hàng và không cung cấp cho khách hàng khác, thì tài năng của nhân viên bán hàng (và một phần chi phí) sẽ bị lãng phí cho khách hàng thứ hai. Hơn nữa, năng suất có thể được cải thiện khi sự thay đổi của một hoạt động bị hạn chế. Bằng cách cung cấp mức hỗ trợ cao mọi lúc, nhân viên bán hàng và toàn bộ hoạt động bán hàng thường có thể đạt được hiệu quả dồn tích và mở rộng quy mô.

Cuối cùng, sự đánh đổi phát sinh từ những giới hạn về sự phối hợp và kiểm soát nội bộ. Bằng cách lựa chọn rõ ràng để cạnh tranh theo cách này chứ không phải cách khác, ban quản lý cấp cao làm rõ các ưu tiên của tổ chức. Ngược lại, các công ty cố gắng trở thành tất cả mọi thứ cho tất cả khách hàng có nguy cơ bị nhầm lẫn trong chiến hào khi nhân viên cố gắng đưa ra các quyết định hoạt động hàng ngày mà không có khuôn khổ rõ ràng.

>>>> Khuyến nghị: Khi các doanh nghiệp cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động, họ đã tiếp thu ý tưởng rằng việc loại bỏ sự đánh đổi là một điều tốt. Nhưng nếu không có sự đánh đổi, các công ty sẽ không bao giờ đạt được lợi thế bền vững. Họ sẽ phải chạy nhanh hơn và nhanh hơn nữa chỉ để duy trì vị trí .Sự đánh đổi vị thế rất phổ biến trong cạnh tranh và cần thiết cho chiến lược kinh doanh. Chúng tạo ra nhu cầu lựa chọn và cố tình hạn chế những gì công ty cung cấp. Chúng ngăn chặn việc chen ngang hoặc định vị lại, vì các đối thủ cạnh tranh tham gia vào các cách tiếp cận đó làm suy yếu chiến lược của họ và làm giảm giá trị của các hoạt động hiện tại của họ.

Chiến lược kinh doanh chỉ tồn tại trong một chu kỳ lập kế hoạch duy nhất

Các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với thách thức liên tục trong việc cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn khi các nhu cầu và áp lực nhanh chóng, tức thời phát triển. Doanh nghiệp phải tìm ra năng lực và sự hiện diện của trí óc để chuyển đổi qua lại giữa các nhu cầu cạnh tranh ngắn hạn và dài hạn. Với một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các nhà lãnh đạo có thể đáp ứng tốt hơn các kỳ vọng ngắn hạn và quản lý các áp lực và quyết định theo cách phù hợp và duy trì sứ mệnh và tầm nhìn bao quát của công ty.

Ví dụ, Hitachi, nhà sản xuất đa quốc gia hàng đầu về hệ thống ô tô, máy móc xây dựng và hệ thống quốc phòng, chia tầm nhìn dài hạn của mình thành kế hoạch trung hạn 3 năm. Kế hoạch được chia thành các mục tiêu hàng năm. Bằng cách đưa tất cả các nhà lãnh đạo và nhóm quản lý phù hợp với các mục tiêu này, Hitachi có thể tích cực thu hút các nhóm của mình trong việc đạt được các mục tiêu ngắn hạn hỗ trợ các mục tiêu và chiến lược dài hạn. Cuối cùng, chiến lược đã cho phép Hitachi nuôi dưỡng mối quan hệ lâu dài với các nhà đầu tư và nâng cao giá trị doanh nghiệp của họ.

Đây là lý do tại sao chiến lược rất quan trọng đối với sự thành công lâu dài của một doanh nghiệp — thay vì phá hoại các mục tiêu ngắn hạn, chiến lược thúc đẩy chúng để hỗ trợ tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp. Sự gắn kết này rất quan trọng trong việc duy trì khả năng tồn tại của bất kỳ tổ chức nào.

Một chiến lược kinh doanh không được xây dựng dựa trên mục tiêu rõ ràng, dài hạn sẽ khiến doanh nghiệp mất phương hướng. Thay vì tập trung nguồn lực vào những sáng kiến mang tính chiến lược, nhiều doanh nghiệp bị cuốn vào việc xử lý các vấn đề ngắn hạn hoặc chạy theo xu hướng tạm thời. Theo một báo cáo từ Harvard Business Review, khoảng 61% các doanh nghiệp nhỏ và vừa không có tầm nhìn chiến lược dài hạn, dẫn đến việc họ thiếu sự nhất quán trong các quyết định kinh doanh.

Một trong những hệ quả dễ thấy nhất của việc thiếu tầm nhìn dài hạn là doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh tranh. Khi không có một định hướng rõ ràng cho tương lai, doanh nghiệp sẽ khó lòng duy trì được sự khác biệt so với các đối thủ. Các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng nhận ra điểm yếu này và chiếm lĩnh thị phần, thậm chí có thể làm sụp đổ cả một ngành công nghiệp.

Thiếu tầm nhìn dài hạn cũng ảnh hưởng lớn đến tinh thần và động lực của đội ngũ nhân viên và lãnh đạo. Khi không có một mục tiêu rõ ràng cho tương lai, các nhân viên có xu hướng mất đi cảm hứng làm việc, không biết mình đang phấn đấu vì điều gì. Điều này dẫn đến sự sa sút trong hiệu suất làm việc và ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp.

Nhân viên và lãnh đạo cần có tầm nhìn chung để có thể cùng nhau hướng đến một đích đến dài hạn. Việc không xây dựng được tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo ra sự bất định và thiếu động lực trong tổ chức. Hệ quả là, những nhân viên tài năng dễ dàng rời bỏ doanh nghiệp để tìm kiếm môi trường làm việc ổn định hơn, nơi có một tương lai được định hình rõ ràng.

Sự đa dạng và biến động của thị trường là một thách thức lớn. Doanh nghiệp phải liên tục đối mặt với những thay đổi không dự đoán được về nhu cầu khách hàng, xu hướng ngành, và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh. Khả năng phản ứng kịp thời với những biến động này đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Điều này bao gồm việc thực hiện phân tích SWOT cũng như khai thác dữ liệu lớn để đưa ra những quyết định sáng suốt và phù hợp với bối cảnh. Tuy nhiên, một sai lầm phổ biến là nhiều doanh nghiệp “bảo thủ” với kế hoạch ban đầu, không sẵn sàng thay đổi khi thị trường có biến động. 

Theo báo cáo từ McKinsey, 70% doanh nghiệp thất bại trong việc chuyển đổi chiến lược để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Điều này thường xuất phát từ các rào cản nội bộ, bao gồm:

• Tâm lý bảo thủ trong tổ chức: Lãnh đạo và đội ngũ quản lý thường có xu hướng coi kế hoạch ban đầu là hoàn chỉnh và không muốn chấp nhận rằng nó có thể cần phải thay đổi. Điều này tạo ra một “văn hóa cứng nhắc,” nơi mà việc đề xuất các ý tưởng mới hoặc điều chỉnh chiến lược bị xem là đi ngược lại mục tiêu ban đầu.
• Thiếu dữ liệu thời gian thực: Để đưa ra các quyết định thích nghi, doanh nghiệp cần có dữ liệu cập nhật và chính xác. Tuy nhiên, theo khảo sát từ Deloitte, 45% doanh nghiệp không có hệ thống phân tích dữ liệu phù hợp, khiến họ không thể nhận biết kịp thời các tín hiệu thay đổi từ thị trường hoặc khách hàng.
• Quá tập trung vào kết quả ngắn hạn: Một rào cản lớn khác là áp lực từ việc đạt được các chỉ số tài chính ngắn hạn. Lãnh đạo thường miễn cưỡng thay đổi chiến lược vì lo ngại ảnh hưởng đến doanh thu hoặc lợi nhuận ngay lập tức, mặc dù điều đó có thể cần thiết để đạt được lợi ích dài hạn.

Hậu quả của việc thiếu khả năng linh hoạt không chỉ là lãng phí cơ hội mà còn gia tăng nguy cơ thất bại khi thị trường dịch chuyển. Các doanh nghiệp mắc phải sai lầm này thường rơi vào trạng thái trì trệ, không thể phản ứng nhanh trước các thay đổi, từ đó mất đi sự tín nhiệm từ khách hàng và lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Số liệu từ BCG cũng cho thấy rằng các doanh nghiệp có khả năng điều chỉnh chiến lược nhanh chóng trong những giai đoạn khủng hoảng thường có khả năng tăng trưởng doanh thu cao hơn 30% so với những đối thủ không thay đổi. Điều này nhấn mạnh rằng sự linh hoạt không chỉ là một phẩm chất nên có, mà còn là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại.

>> Khuyến nghị: 

Việc thay đổi vị thế thường xuyên sẽ tốn kém. Một công ty không chỉ phải cấu hình lại các hoạt động riêng lẻ mà còn phải sắp xếp lại toàn bộ hệ thống nếu chuyển đổi chiến lược kinh doanh. Kết quả tất yếu của việc thay đổi chiến lược thường xuyên hoặc không chọn được vị thế riêng biệt ngay từ đầu là các cấu hình hoạt động “giống hệt” đối thủ  hoặc bị rào cản, sự không nhất quán giữa các chức năng và sự bất hòa trong tổ chức.

Việc theo đuổi hiệu quả hoạt động có sức hấp dẫn vì nó cụ thể và có thể hành động được. Trong thập kỷ qua, các nhà quản lý đã chịu áp lực ngày càng tăng để mang lại những cải thiện hiệu suất hữu hình, có thể đo lường được. Các chương trình về hiệu quả hoạt động tạo ra tiến triển đáng tin cậy, mặc dù lợi nhuận vượt trội có thể vẫn còn khó nắm bắt. Các ấn phẩm kinh doanh và các nhà tư vấn tràn ngập thị trường với thông tin về những gì các công ty khác đang làm, củng cố tâm lý thực hành tốt nhất. 

Tuy nhiên, mải mê trong cuộc đua giành hiệu quả hoạt động, nhiều nhà quản lý đôi khi bỏ quên nhu cầu phải có một chiến lược xuyên suốt qua nhiều kế hoạch kinh doanh liên tục

Các vị trí chiến lược nên có tầm nhìn trong một thập kỷ hoặc lâu hơn, chứ không phải là một chu kỳ lập kế hoạch duy nhất. Tính liên tục thúc đẩy sự cải thiện trong các hoạt động riêng lẻ và sự phù hợp giữa các hoạt động, cho phép một tổ chức xây dựng các năng lực và kỹ năng độc đáo phù hợp với chiến lược của mình. Tính liên tục cũng củng cố bản sắc của công ty.

Rơi vào “bẫy” tăng trưởng

Mong muốn phát triển có lẽ là tác động lệch lạc nhất đến chiến lược, khiến doanh nghiệp bỏ qua việc theo đuổi chiến lược kinh doanh lâu dài. Sự đánh đổi và giới hạn dường như hạn chế sự tăng trưởng. 

Nhiều công ty khuất phục trước sự cám dỗ theo đuổi sự tăng trưởng “dễ dàng” bằng cách thêm các tính năng, sản phẩm hoặc dịch vụ hấp dẫn mà không sàng lọc hoặc điều chỉnh chúng theo chiến lược kinh doanh. Hoặc họ nhắm mục tiêu vào những khách hàng hoặc thị trường mới mà công ty không có nhiều điểm đặc biệt để cung cấp. Một công ty thường có thể phát triển nhanh hơn – và có lợi nhuận cao hơn nhiều – bằng cách thâm nhập tốt hơn vào các nhu cầu và sự đa dạng ở những nơi mà công ty có sự khác biệt so với việc đấu tranh trong các đấu trường có khả năng tăng trưởng cao hơn mà công ty thiếu sự độc đáo. 

Các nhà quản lý liên tục bị cám dỗ thực hiện các bước gia tăng vượt qua những giới hạn nhưng lại làm mờ đi vị thế chiến lược của công ty. Cuối cùng, áp lực tăng trưởng hoặc sự bão hòa rõ ràng của thị trường mục tiêu khiến các nhà quản lý mở rộng vị thế bằng cách mở rộng các dòng sản phẩm, thêm các tính năng mới, bắt chước các dịch vụ phổ biến của đối thủ cạnh tranh, phù hợp với các quy trình và thậm chí là thực hiện các vụ mua lại. 

Sự thỏa hiệp và không nhất quán trong việc theo đuổi tăng trưởng sẽ làm xói mòn lợi thế cạnh tranh mà một công ty có được với các loại hình ban đầu hoặc khách hàng mục tiêu của mình. Những nỗ lực cạnh tranh theo nhiều cách cùng một lúc sẽ tạo ra sự nhầm lẫn và làm suy yếu động lực và sự tập trung của tổ chức. Lợi nhuận giảm, nhưng doanh thu nhiều hơn được coi là câu trả lời.

Các nhà quản lý không thể đưa ra lựa chọn, vì vậy công ty bắt đầu một vòng mở rộng và thỏa hiệp mới. Thông thường, các đối thủ tiếp tục cạnh tranh với nhau cho đến khi sự tuyệt vọng phá vỡ chu kỳ, dẫn đến việc sáp nhập hoặc thu hẹp quy mô về vị thế ban đầu.Nhiều công ty, sau một thập kỷ tái cấu trúc và cắt giảm chi phí, đang chuyển sự chú ý của họ sang tăng trưởng. Những nỗ lực để tăng trưởng làm mờ đi tính độc đáo, tạo ra sự thỏa hiệp, giảm sự phù hợp và cuối cùng làm suy yếu lợi thế cạnh tranh. Trên thực tế, mệnh lệnh tăng trưởng gây nguy hiểm cho chiến lược kinh doanh

Khuyến nghị: Vậy những cách tiếp cận nào để tăng trưởng bảo tồn và củng cố chiến lược? Nhìn chung, giải pháp sẽ là tập trung vào việc đào sâu vị thế chiến lược thay vì mở rộng và thỏa hiệp. Một cách tiếp cận là tìm kiếm các phần mở rộng của chiến lược tận dụng hệ thống hoạt động hiện có bằng cách cung cấp các tính năng hoặc dịch vụ mà các đối thủ cạnh tranh thấy không thể hoặc tốn kém để sánh kịp trên cơ sở độc lập. Nói cách khác, các nhà quản lý có thể tự hỏi những hoạt động, tính năng hoặc hình thức cạnh tranh nào khả thi hoặc ít tốn kém hơn đối với họ vì các hoạt động bổ sung mà công ty họ thực hiện.

Việc đào sâu vị thế liên quan đến việc làm cho các hoạt động của công ty trở nên đặc biệt hơn, tăng cường sự phù hợp và truyền đạt chiến lược tốt hơn đến những khách hàng coi trọng chiến lược đó.

Nhân viên của bạn không biết đến chiến lược kinh doanh chung

Có tới 95% nhân viên không biết hoặc không hiểu chiến lược kinh doanh của họ. Các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp đóng một vai trò quan trọng trong việc thu hẹp khoảng cách này. Khi các tổ chức được lãnh đạo bởi các nhà lãnh đạo chiến lược, họ được trang bị tốt hơn để duy trì sự phù hợp và gia tăng giá trị tập trung vào tương lai của tổ chức.

Chiến lược kinh doanh của bạn nên định hướng chiến lược ở tất cả các cấp. Bằng cách giúp mọi người ở tất cả các cấp hiểu được các mục tiêu chiến lược của tổ chức cũng như “cách họ phù hợp và lý do tại sao họ quan trọng” đối với chiến lược đó, bạn có thể tạo ra một nhóm người tham gia vào công việc có ý nghĩa với một tầm nhìn duy nhất, tập trung vào phía trước, thúc đẩy doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu đó. Cách tiếp cận này xây dựng tinh thần trách nhiệm cao hơn trong toàn bộ tổ chức.

Ví dụ: một nhóm hoặc chức năng trong chuỗi giá trị có thể tinh chỉnh quy trình làm việc của mình theo cách được điều chỉnh tốt hơn để hỗ trợ các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Điều này có thể liên quan đến việc điều chỉnh mục tiêu hàng quý của nhân viên hoặc đào tạo chéo các thành viên trong nhóm để tăng năng suất và đáp ứng nhu cầu thị trường tốt hơn.

Khi đề cập đến việc thực hiện tầm nhìn chiến lược, các nhà lãnh đạo có quyền quản lý để bắt đầu các cuộc trò chuyện và giúp nhóm của họ hiểu cách họ có thể giữ vai trò chủ động trong việc định hình tương lai. Chiến lược kinh doanh được xác định rõ ràng tạo tiền đề cho sự liên kết và hành động.

>>> Khuyến nghị: Tất nhiên, điều này có thể tránh được. Việc tạo ra một chiến lược kinh doanh không phải là một nhiệm vụ quá khó khăn, nhưng nó đòi hỏi thời gian và sự tập trung. Là một nhà lãnh đạo, bạn nên ưu tiên chiến lược kinh doanh của mình và đảm bảo rằng bạn dành một chút thời gian ngoài công việc hàng ngày để xác định lộ trình kinh doanh của mình.

Việc tạo ra một chiến lược kinh doanh không tự động có nghĩa là doanh nghiệp của bạn sẽ thành công. Tuy nhiên, nó cho phép bạn chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức với nhân viên. Và nếu thực hiện đúng, nó sẽ tạo ra một sợi chỉ chung trong toàn doanh nghiệp để phấn đấu đạt được thành công. Và nếu mọi việc trở nên khó khăn, hãy đảm bảo rằng nhân viên của bạn nhận thức được tầm nhìn chiến lược của tổ chức và có thể tăng gấp đôi tầm nhìn của bạn, thay vì chỉ dập tắt các đám cháy.

Vậy một chiến lược kinh doanh như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng vị thế trên thị trường?

Các chiến lược quan trọng trong chiến lược kinh doanh tổng thể

Chiến lược khách hàng

Trong một chiến lược kinh doanh, khách hàng chính là yếu tố sống còn, là “tài sản vô giá”. Khách hàng trung thành đóng góp vai trò rất lớn trong việc xây dựng thương hiệu, giống như một mô hình giúp doanh nghiệp có thể xác định các cơ hội nhằm mang những giá trị tới khách hàng và biến nó thành lợi nhuận.

Chiến lược giữ chân khách hàng trung thành là các biện pháp, kế hoạch mà mỗi doanh nghiệp vạch ra và có những phương hướng cụ thể, với mục đích tìm kiếm và giữ chân khách hàng. Hầu hết các doanh nghiệp đã có những chiến lược riêng, song những chiến lược đó chưa hẳn đã triệt để hoặc chưa thể thu hút nguồn khách hàng tối đa.

Để xây dựng chiến lược khách hàng hiệu quả và bền vững, doanh nghiệp cần xác định rõ các yếu tố then chốt như đối tượng khách hàng mục tiêu, động lực thúc đẩy quyết định mua hàng, cũng như phương thức tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Đặc biệt, doanh nghiệp cần nhận diện rõ ràng những giá trị cốt lõi mà mình có thể mang lại cho khách hàng, từ đó triển khai các phương thức và chiến lược tối ưu nhằm duy trì sự hài lòng của họ.

Một chiến lược khách hàng thành công sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ quản lý thông tin khách hàng hiệu quả, mà còn giúp phát hiện và khai thác những cơ hội tăng trưởng mới. Nó cho phép doanh nghiệp xác định rõ ngành nghề hoạt động, đối tượng khách hàng tiềm năng, chiến lược định vị thương hiệu trên thị trường, và các biện pháp gia tăng thị phần. Thực thi chiến lược khách hàng một cách chuyên nghiệp sẽ là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.

Xem thêm: Chiến lược bán hàng đưa doanh số của doanh nghiệp vụt sáng

Chiến lược mô hình hóa

Mô hình hoá kinh doanh là kế hoạch của công ty để kiếm lợi nhuận, giúp xác định sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ bán, thị trường mục tiêu hướng đến hay các chi phí sẽ phải bỏ ra. Một doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh thì cần phải có mô hình kinh doanh để thu hút đầu tư, tuyển dụng nhân tài và thúc đẩy quản lý nhân viên.

Những doanh nghiệp thành công đã áp dụng mô hình hóa kinh doanh cho phép họ đáp ứng nhu cầu của khách hàng với mức giá cạnh tranh và chi phí bền vững. Qua thời gian, nhiều doanh nghiệp thường sửa đổi mô hình kinh doanh của họ để phản ánh thay đổi môi trường và nhu cầu thị trường. Theo giáo sư quản lý Peter Drucker: “Một mô hình kinh doanh có nhiệm vụ trả lời khách hàng của bạn là ai, bạn có thể tạo hoặc thêm giá trị gì cho khách hàng và làm thế nào bạn có thể làm điều đó với chi phí hợp lý”.

Có nhiều loại mô hình kinh doanh mà bạn có thể tham khảo như: bán hàng trực tiếp, nhượng quyền thương mại, dựa trên quảng cáo và các cửa hàng truyền thống là tất cả các ví dụ về mô hình kinh doanh truyền thống.

Xem thêm: Chọn đúng mô hình kinh doanh để tăng trưởng bền vững trong môi trường đầy cạnh tranh 

Chiến lược đòn bẩy

Chiến lược đòn bẩy là một phương thức chiến lược mạnh mẽ giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn lực và thế mạnh từ các đối tác để tạo ra giá trị vượt trội mà bản thân không thể tự mình đạt được. Thay vì cố gắng trở thành “người giỏi nhất” trong mọi lĩnh vực, doanh nghiệp áp dụng chiến lược đòn bẩy tập trung vào việc hợp tác với các đối tác có chuyên môn hoặc nguồn lực vượt trội, từ đó tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có sự kết nối và hỗ trợ lẫn nhau. Mục tiêu là đạt được sự cộng hưởng, mang lại lợi ích cho tất cả các bên trong mối quan hệ hợp tác.

Một ví dụ cho chiến lược đòn bẩy kinh điển đó sự hợp tác giữa Starbucks và Spotify, hai thương hiệu đình đám trong các ngành cà phê và âm nhạc. Starbucks, với kinh nghiệm tạo dựng không gian cà phê cao cấp, đã sử dụng âm nhạc để nâng cao trải nghiệm của khách hàng trong các cửa hàng của mình. Sự hợp tác với Spotify không chỉ giúp Starbucks gia tăng giá trị trải nghiệm khách hàng mà còn tạo ra một hệ sinh thái âm nhạc, nơi người tiêu dùng có thể tận hưởng âm nhạc trong khi thưởng thức cà phê. Cả hai bên đều được hưởng lợi: Spotify có cơ hội tiếp cận một lượng lớn khách hàng của Starbucks, trong khi Starbucks có thể cung cấp một trải nghiệm hoàn chỉnh hơn cho khách hàng, khiến họ cảm thấy gắn kết và hài lòng hơn.

Chiến lược đòn bẩy không chỉ đơn thuần là hợp tác giữa các thương hiệu lớn, mà còn có thể được áp dụng trong các quan hệ đối tác nhỏ, giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc ngành khác, nhằm tận dụng các yếu tố bổ sung cho nhau. Một chiến lược đòn bẩy thành công sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ tối ưu hóa nguồn lực, mà còn tăng cường vị thế cạnh tranh, mở rộng cơ hội tiếp cận thị trường và xây dựng các mối quan hệ bền vững với các đối tác chiến lược.

Chiến lược thương hiệu

Một cách dễ hiểu, chiến lược thương hiệu là một tập hợp các hướng dẫn, giải pháp, kế hoạch dài hạn để xây dựng và phát triển thương hiệu một cách thành công nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể.

Để xây dựng một chiến lược thương hiệu hiệu quả, nhà quản lý phải hiểu rõ bản sắc thương hiệu của mình. Điều này đòi hỏi phải trả lời một loạt các câu hỏi quan trọng như: “Chúng ta là ai?”, “Tại sao chúng ta có mặt trên thị trường?”, “Giá trị chúng ta mang đến cho khách hàng là gì?”, và “Điều gì làm chúng ta khác biệt?”. Việc trả lời chính xác và thấu đáo những câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được nền tảng vững chắc cho chiến lược thương hiệu, đồng thời tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược thương hiệu không chỉ đơn giản là việc tạo dựng một tên gọi hay logo, mà còn là quá trình xác định và truyền tải một thông điệp rõ ràng, nhất quán về những giá trị cốt lõi mà thương hiệu mang lại. Mục tiêu chính của chiến lược này là định vị thương hiệu một cách chính xác trong tâm trí khách hàng, xây dựng lòng tin và sự trung thành, đồng thời tạo ra một nhận thức mạnh mẽ về thương hiệu trên thị trường. Một thương hiệu mạnh mẽ không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng, mà còn duy trì mối quan hệ lâu dài với họ.

Xem thêm: Chiến lược định vị thương hiệu: hướng đến xây dựng một hình ảnh độc đáo và ấn tượng

Tham khảo dịch vụ tư vấn chiến lược của Taca tại đây:

Dịch vụ tư vấn chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp

Tham khảo các dịch vụ tư vấn Taca khác tại đây:

• Dịch vụ tư vấn chiến lược marketing và truyền thông
• Dịch vụ tư vấn chiến lược thương hiệu

ĐỌC THÊM

“Bình dân hoá” – Chiến lược kinh doanh độc đáo của Highlands Coffee

Kết hợp chiến lược kinh doanh hiệu quả, chuỗi cà phê Highlands đã có sự thay đổi mạnh mẽ và định vị thương hiệu cao cấp dành cho doanh nhân, trí thức trước đây của Highlands Coffee đã được “BÌNH DÂN HOÁ” nhằm phục vụ nhiều đối tượng khách hàng hơn. Các khách hàng của Highlands cũng chứng kiến sự thay đổi của chuỗi cà phê này về hình thức phục vụ, từ “ĐƯỢC” phục vụ thành “TỰ” phục vụ. Nếu ở quy mô nhỏ thì sẽ không thấy nhỏ nhưng thay đổi này đã giúp cho chi phí vận hành của cả chuỗi với gần 200 cửa hàng giảm đáng kể.

Ngoài ra, thiết kế của quán cũng được thay đổi theo hướng đơn giản, là một cách hay để tối ưu hoá chi phí. Bàn ghế xịn bọc da trước đây được thay bằng bàn ghế gỗ bình thường, khoảng cách giữa các bàn cũng sát nhau hơn để có thể tăng diện tích phục vụ. Thêm vào đó, việc cắt giảm menu khiến quản lý thực đơn dễ dàng hơn và số lượng nhân viên cũng không cần quá nhiều. Vì vậy, khi bước chân vào cửa hàng của Highlands, khách hàng sẽ không mất quá nhiều thời gian để lựa chọn. Thông thường, khách hàng cũng chỉ chọn một loại đồ uống và gọi thêm một chai nước suối hay món ăn kèm gì đó. Có thể nói, Highlands bây giờ giống như một phiên bản nâng cấp của “cà phê bệt” ở Sài Gòn hay Hà Nội.

Tuy không phải số một về chất lượng, Highlands lại đang là một thương hiệu thành công điển hình của một mô hình kinh doanh chuỗi. Một cuộc khảo sát Financial Time cho thấy, Highlands là thương hiệu được người tiêu dùng nhắc đến nhiều thứ hai, chỉ sau Trung Nguyên. Mặc dù vậy, trên thực tế, Trung Nguyên lại dành vị trí cao nhất trong mô hình kinh doanh quán chuỗi cà phê xét theo quy mô nhờ chiến lược phủ 10,000 quán trên Việt Nam khi chỉ cần có quán cà phê và treo bảng hiệu Trung Nguyên. Tuy nhiên, nếu xét riêng về quy mô chuỗi cửa hàng cà phê, Trung Nguyên thực sự không phải là đối thủ của Highlands.

Định vị chiến lược của hãng sản xuất đồ nội thất khổng lồ đến từ Thụy Điển – Ikea

Ikea  cũng có một định vị chiến lược rõ ràng. Ikea nhắm đến những người mua đồ nội thất trẻ tuổi muốn có phong cách với chi phí thấp. Điều biến khái niệm tiếp thị này thành một định vị chiến lược là tập hợp các hoạt động được thiết kế riêng giúp nó hoạt động. 

Hãy xem xét một cửa hàng nội thất thông thường. Các phòng trưng bày trưng bày các mẫu hàng hóa. Một khu vực có thể chứa 25 chiếc ghế sofa; một khu vực khác sẽ trưng bày năm chiếc bàn ăn. Nhưng những mặt hàng đó chỉ đại diện cho một phần nhỏ trong số các lựa chọn có sẵn cho khách hàng. 

Hàng chục cuốn sách trưng bày các mẫu vải hoặc mẫu gỗ hoặc các kiểu dáng thay thế cung cấp cho khách hàng hàng nghìn loại sản phẩm để lựa chọn. 

Nhân viên bán hàng thường hộ tống khách hàng đi khắp cửa hàng, trả lời các câu hỏi và giúp họ điều hướng mê cung lựa chọn này. 

Khi khách hàng thực hiện lựa chọn, đơn hàng sẽ được chuyển tiếp đến một nhà sản xuất bên thứ ba. Nếu may mắn, đồ nội thất sẽ được giao đến nhà khách hàng trong vòng sáu đến tám tuần. Đây là một chuỗi giá trị tối đa hóa tùy chỉnh và dịch vụ nhưng thực hiện với chi phí cao.

Ngược lại, Ikea phục vụ những khách hàng sẵn sàng đánh đổi dịch vụ lấy chi phí. Thay vì để nhân viên bán hàng theo dõi khách hàng quanh cửa hàng, Ikea sử dụng mô hình tự phục vụ dựa trên các màn hình hiển thị rõ ràng trong cửa hàng. Thay vì chỉ dựa vào các nhà sản xuất bên thứ ba, Ikea tự thiết kế đồ nội thất lắp ráp sẵn, dạng mô-đun, giá rẻ để phù hợp với định vị của mình. Trong các cửa hàng lớn, Ikea trưng bày mọi sản phẩm mà mình bán trong bối cảnh giống như một căn phòng, vì vậy khách hàng không cần người trang trí giúp họ hình dung cách lắp ráp các bộ phận lại với nhau. 

Cạnh các phòng trưng bày được trang bị nội thất là một khu vực kho chứa các sản phẩm trong các hộp trên pallet. Khách hàng được yêu cầu tự lấy và giao hàng, và Ikea thậm chí sẽ bán cho bạn một giá để đồ trên nóc xe hơi mà bạn có thể trả lại để được hoàn lại tiền vào lần ghé thăm tiếp theo.

Mặc dù phần lớn vị thế giá rẻ của Ikea đến từ việc để khách hàng “tự làm”, Ikea cung cấp một số dịch vụ bổ sung mà các đối thủ cạnh tranh của họ không có. Chăm sóc trẻ em trong cửa hàng là một trong số đó. Giờ mở cửa kéo dài là một dịch vụ khác. Những dịch vụ đó phù hợp một cách độc đáo với nhu cầu của khách hàng, những người trẻ tuổi, không giàu có, có khả năng có con (nhưng không có bảo mẫu) và vì họ đi làm để kiếm sống nên có nhu cầu mua sắm vào các khung giờ ngoài hành chính. 

Vị trí chiến lược có thể dựa trên nhu cầu của khách hàng, khả năng tiếp cận của khách hàng hoặc sự đa dạng của sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.

Một công ty có thể phải thay đổi chiến lược của mình nếu có những thay đổi lớn về mặt cấu trúc trong ngành của mình. Trên thực tế, các vị thế chiến lược mới thường nảy sinh do những thay đổi trong ngành và những người mới tham gia không bị ràng buộc bởi lịch sử thường có thể khai thác chúng dễ dàng hơn. Tuy nhiên, việc lựa chọn vị thế mới của công ty phải được thúc đẩy bởi khả năng tìm ra những sự đánh đổi mới và tận dụng một hệ thống các hoạt động bổ sung mới thành một lợi thế bền vững.

Taca Business Consulting,