Lộ trình tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu – Định hướng cải tiến đúng đắn cho doanh nghiệp Việt Nam

Cải thiện vị thế Việt Nam trong chuỗi giá trị toàn cầu không chỉ là nỗi ‘trăn trở’ của nhiều doanh nghiệp sản xuất mà còn là nỗi “khắc khoải” của cả nền kinh tế nước nhà. Hiểu rõ điều đó, TACA thiết kế bài viết này nhằm cung cấp một cái nhìn tổng quát về hiện trạng doanh nghiệp hiện này và củng cố tầm nhìn, chiến lược, định hướng thúc đẩy doanh nghiệp tiến sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.

Cơ hội cho doanh nghiệp hội nhập vào chuỗi giá trị toàn cầu

Cơ hội lớn từ nền kinh tế Việt Nam và toàn cầu

– Có thể thấy, doanh nghiệp đã góp phần giúp Việt Nam tạo dựng chỗ đứng trong chuỗi giá trị toàn cầu khi Việt Nam sở hữu các thành tựu lớn như: tỷ lệ ngoại thương/GDP đạt trên 200% với quy mô xuất khẩu vươn lên vị trí 22, nhập khẩu thứ 23 trong bảng xếp hạng giao dịch thương mại của WTO (năm 2022). Thuộc top 20 quốc gia thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) nhiều nhất trên thế giới, được công nhận tại Hội nghị Liên hợp quốc về Thương mại và Phát triển (UNCTAD) năm 2021. Và kí kết, áp dụng thành công 15 hiệp định thương mại tự do FTA này chiếm gần 70 % dòng chảy thương mại thế giới.

>> Những điều trên đã góp phần thúc đẩy cơ sở hạ tầng, nâng cao trình độ công nghệ kỹ thuật tiên tiến và là bệ phóng giúp doanh nghiệp tăng trưởng mạnh mẽ thông qua việc hưởng ưu đãi “khủng” trong việc hội nhập quốc tế và xóa bỏ/ cắt giảm thuế quan từ FTA.

– Hàm lượng giá trị nội địa trong sản phẩm xuất khẩu, tăng bình quân trên 10%/năm từ 2006 đến nay. Việt Nam đã trở thành một địa điểm gia công lắp ráp, chuyên sâu ở các công đoạn sản xuất cuối cùng ở nhiều chuỗi giá trị như dệt may, da giày, đồ gỗ, điện thoại di động, điện tử và máy tính, phương tiện vận tải và phụ tùng… >> Hỗ trợ doanh nghiệp khai thác triệt để thế mạnh nội tại để tăng trưởng bền vững.

Chính phủ tích cực tạo điều kiện thúc đẩy doanh nghiệp gia nhập vào chuỗi giá trị toàn cầu

– Chính phủ đẩy mạnh hỗ trợ doanh nghiệp vươn lên nấc thang cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu:

Doanh nghiệp Việt đang từng bước tiến sâu hơn và leo lên những nấc thang cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu nhờ 3 gián tiếp + 1 trực tiếp cho phép họ dễ dàng kết nối hơn; sản xuất hiệu quả hơn và xuất khẩu, đầu tư FDI lan tỏa mạnh hơn.

Cụ thế: Việc cơ quan quản lý nhà nước trực tiếp “cầm tay chỉ việc” giúp doanh nghiệp 2 bên gồm: phía cung (doanh nghiệp trong nước) và phía cầu (doanh nghiệp FDI) dễ dàng kết nối hơn thông qua.

• Thứ nhất, xây dựng cơ sở dữ liệu trực tuyến chất lượng cao về các nhà cung cấp trong nước (tập trung vào các ngành ưu tiên như điện tử và máy tính, ô tô, giày dép, dệt may…) và triển khai các dịch vụ kết nối hiệu quả giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B).
• Thứ hai, thiết kế và triển khai chương trình phát triển nhà cung cấp theo nhu cầu (SDP) nhằm nâng cao năng lực doanh nghiệp trong nước ở những ngành quan trọng có tiềm năng liên kết lớn. Hỗ trợ theo chiều ngang và ngành dọc. Từ đó, tạo điều kiện giúp nhà cung cấp trong nước tự nâng cấp và khuyến khích các công ty FDI mua hàng trong nước hoặc đầu tư đào tạo, nghiên cứu và phát triển cho nhà cung cấp trong nước.
• Thứ ba, xử lý những hạn chế theo chiều ngang như thúc đẩy các yếu tố tạo thuận lợi cho đầu tư, gia nhập thị trường và đặc biệt là tạo hành lang pháp lý cho tranh chấp hợp đồng kinh tế dân sự.

=>> Chính sự hỗ trợ trên đã giúp phát triển các mạng lưới nhà cung cấp cấp 1 – cấp 2 – cấp 3 trong nước  kết nối với các khâu lắp ráp cuối cùng giúp họ định vị lại doanh nghiệp để chuyển sang sản xuất các sản phẩm phức tạp hơn. Thông qua đó thúc đẩy xuất khẩu và đầu tư FDI lan tỏa mạnh hơn, tạo điều kiện cho doanh nghiệp Việt Nam vào sâu hơn, leo lên nấc thang cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Cơ hội và thách thức đến từ nhu cầu của nền kinh tế thế giới

Thế giới hội nhập kinh tế ngày nay đang thay đổi nhanh chóng đem lại cho doanh nghiệp cả những cơ hội và thách thức trong 3 xu hướng mới quan trọng tác động đến chuỗi giá trị:

– Xu hướng 1: Gia tăng của các chuỗi giá trị toàn cầu

+ Hiểu về xu hướng: Xu hướng này chia nhỏ quy trình sản xuất, có thể thực hiện các bước khác nhau ở các quốc gia khác nhau thay vì một quốc gia phải làm chủ việc sản xuất toàn bộ sản phẩm sản xuất để xuất khẩu. Việc tách sản xuất bắt đầu ở các nền kinh tế tiên tiến để đối phó với cạnh tranh và giảm chi phí hậu cần, sau đó lan ra toàn cầu khi các nền kinh tế lớn đang phát triển mở cửa. Với chuỗi giá trị, một quốc gia có thể chuyên môn hóa một hoặc một số hoạt động mà quốc gia đó có lợi thế.

+ Cơ hội: Doanh nghiệp có thể làm chủ xu hướng này khi đánh giá, phân tích và tận dụng triệt để thế mạnh của doanh nghiệp và quốc gia từ đó chuyên môn hóa và tham gia vào chuỗi giá trị.

+ Thách thức: Chuỗi giá trị toàn cầu thường đòi hỏi các doanh nghiệp tham gia phải có quy mô kinh tế lớn. Đây cũng là thách thức chủ yếu hiện nay đối với các doanh nghiệp ở các nước có môi trường huy động vốn còn nhiều bất cập.

– Xu hướng 2: Chiến lược doanh nghiệp thay đổi

+ Hiểu về xu hướng: Trong bối cảnh chuỗi giá trị sản phẩm đã kéo dài và mở rộng khắp toàn cầu trong quá trình hội nhập, thì các công ty đa quốc gia có xu hướng thuê lại (outsourcing) các phân khúc C và D cho các nước đang phát triển.

+ Cơ hội: Đây là cơ hội cho các nước đang phát triển có thể thu hút đầu tư, phát triển đối tác nhằm nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh trong chiến lược ngắn hạn và trung hạn.

Cụ thể: Doanh nghiệp sẽ tập trung vào phân khúc có giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị sản phẩm như: nghiên cứu và phát triển sản phẩm (A), thiết kế sản phẩm (B), marketing (E – thương hiệu, giá cả, bán hàng…) và dịch vụ sau bán hàng (F). Các phân khúc như sản xuất (C) và lắp ráp (D) có giá trị gia tăng thấp hơn.

+ Thách thức: Trong chiến lược dài hạn, các doanh nghiệp thuộc nước đang phát triển cần phát triển và mở rộng tham gia vào các phân khúc A, B, E, F nhằm nâng cao hiệu quả. Trước mắt, cần phải đột phá trong phân khúc E – marketing (giá cả, bán hàng…) thông qua việc phát triển thương hiệu sản phẩm, dịch vụ của mình, vì thương hiệu ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sản phẩm công nghệ cao và ở quốc gia có thị trường tài chính phát triển.

– Xu hướng 3: Cơ hội phát triển thương hiệu.

+ Cơ hội: Chuỗi giá trị toàn cầu và phân khúc giá trị gia tăng đã đem lại cơ hội cho doanh nghiệp ở các quốc gia vốn chỉ là công xưởng sản xuất và lắp ghép có thể vươn lên các chuỗi giá trị cao hơn như xây dựng thương hiệu của riêng mình, nhằm nâng cao uy tín trong việc hợp tác đầu tư và nâng cao giá trị doanh nghiệp trong thị trường tài chính nội địa và quốc tế.

Hiện nay ở nước ta, cộng đồng doanh nghiệp có trên 800 nghìn doanh nghiệp (khoảng 98% là doanh nghiệp nhỏ và vừa với loại hình phổ biến là công ty TNHH), trong đó có trên 22 nghìn doanh nghiệp đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và gần 900 doanh nghiệp nhà nước. Cùng với chính sách đổi mới hướng tới nền kinh kinh tế thị trường của Chính phủ, các doanh nghiệp Việt đã từng bước xây dựng được những thương hiệu mạnh trong các lĩnh vực sản xuất (như: điện tử, ô tô, nông sản, da giày, dệt may,…), nhằm tạo ra những giá trị gia tăng cho sản phẩm không chỉ ở cấp độ trong nước, mà cả ở cấp độ toàn cầu.

+ Thách thức: Nhiều doanh nghiệp ngủ quên trong việc phát triển thương hiệu sản phẩm trong chuỗi giá trị toàn cầu do vấn đề sở hữu, độc quyền, tư duy nhiệm kỳ,… dẫn đến sự lãng phí nguồn lực và ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ người dân cũng như sự cạnh tranh quốc gia.

Cơ hội từ sự tăng trưởng năng lực đổi mới, sáng tạo của doanh nghiệp khi tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu

Doanh nghiệp Việt cần làm gì để không thua ngay trên sân nhà?

– Sự tham gia của doanh nghiệp nội địa khi vào sân chơi chung với các doanh nghiệp FDI trong chuỗi giá trị thương mại và sản xuất cũng còn rất hạn chế. Thậm chí, với đa phần là doanh nghiệp vừa và nhỏ, thiếu vốn, công nghệ kém và hạn chế trong tiếp cận nguồn lực đất đai, sẽ rất khó để tồn tại một sân chơi bình đẳng với các doanh nghiệp FDI và có thể thua ngay trên sân nhà.

– Thực tế, hiện doanh nghiệp FDI đang chiếm tới 3/4 kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Một vấn đề quan ngại nữa, doanh nghiệp Việt chưa thể đáp ứng tốt yêu cầu về chất lượng sản phẩm để tham gia chuỗi giá trị toàn cầu cùng các nhà sản xuất lớn. Nhiều nhà đầu tư nước ngoài thường phàn nàn về việc thiếu các nhà cung cấp trong nước.

Chẳng hạn như, hiện Công ty Samsung Việt Nam đang có 200 nhà cung cấp trong nước quan tâm đến việc cung cấp linh kiện mà Samsung muốn tìm mua, gồm 91 linh kiện cho điện thoại và 53 linh kiện cho máy tính bảng, nhưng không doanh nghiệp Việt nào có thể đáp ứng các yêu cầu đề ra. Hiện nay, số doanh nghiệp Việt là nhà cung cấp linh kiện cho Samsung chỉ đếm trên đầu ngón tay, còn lại là doanh nghiệp các nước (53 doanh nghiệp Hàn Quốc, 7 doanh nghiệp Nhật Bản, Malaysia, Singapore, Anh).

>> Nghĩa là, dù có tham gia vào chuỗi giá trị nhưng doanh nghiệp nội địa vẫn chưa đủ lực để cung ứng linh kiện tới tận tay nhà sản xuất cuối cùng. Đó là chưa kể, để trở thành nhà cung ứng, Công ty phải có chứng chỉ chất lượng từng loại sản phẩm cung ứng cụ thể, do tổ chức quốc tế đánh giá độc lập cấp, với chi phí đánh giá là 15.000 USD/lần và sau 3 năm phải thực hiện đánh giá lại…

– Không thể phủ nhận việc bám theo chuẩn mực quốc tế chung về thể chế quản trị và văn hóa kinh doanh là không hề dễ dàng đối với các doanh nghiệp nội địa. (Chẳng hạn như thực hành liêm chính, đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn hoặc cam kết, các văn hoá quản trị công khai, minh bạch và phát triển bền vững…)

“Rõ ràng, vấn đề yếu kém hiện nay không phải nằm ở nguyên nhân công nghệ, doanh nghiệp Việt Nam không phải không thể sản xuất được cái đinh, ốc vít mà là chưa thực hành các nền tảng văn hoá và quản trị hiện đại để vượt qua rào cản kỹ thuật và tham gia vào sân chơi chung toàn cầu”.

Do vậy, việc đẩy mạnh hỗ trợ chiến thuật và định hướng cải tiến đúng đắn từ các tập đoàn, công ty đa quốc gia cho các doanh nghiệp nội địa chính là mấu chốt “quan trọng” giúp doanh nghiệp nội địa tiến xa hơn trong hành trành gia nhập chuỗi giá trị toàn cầu. Qua đó, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tiếp cận công nghệ, những hệ thống quản lý mới, nhận thức được mức độ đáp ứng về chất lượng, giá cả, tiến độ cho các công ty mình để thúc đẩy việc cải tiến để nâng cao năng lực nội bộ.

Đồng hành cùng doanh nghiệp FDI khi tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu

Bên cạnh việc doanh nghiệp nội địa cần mạnh dạn, chủ động loại bỏ những thói quen cũng như hệ thống quản lý cũ thì vai trò dẫn dắt của các doanh nghiệp lớn để những doanh nghiệp trong nước có hướng cải tiến đúng đắn cũng quan trọng không kém… Các công ty Việt Nam khi tiếp cận với các công ty FDI sẽ học hỏi được rất nhiều lần từ các tập đoàn, công ty đa quốc gia tới khảo sát và đánh giá.

>> Doanh nghiệp sẽ có cơ hội tiếp cận công nghệ, những hệ thống quản lý mới, nhận thức được mức độ đáp ứng về chất lượng, giá cả, tiến độ cho mình và thúc đẩy việc cải tiến để nâng cao năng lực nội bộ.

Từ năm 2015 – nay, Samsung đã và đang tiến hành theo một lộ trình rõ ràng trong việc dẫn dắt, đồng hành cùng các doanh nghiệp Việt Nam trên hành trình tham gia rộng và sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu thông qua 3 giai đoạn: xây dựng hệ sinh thái doanh nghiệp –  tư vấn cải tiến nhiều doanh nghiệp – hướng dẫn các doanh nghiệp cải tiến theo hướng áp dụng mô hình nhà máy thông minh.

Cụ thể: Công ty TNHH Nhựa An Lập (Bắc Ninh) – một trong những doanh nghiệp điển hình được hưởng lợi từ quá trình hỗ trợ tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu của Samsung đã mạnh dạn thay đổi cách thức tổ chức sản xuất và thay đổi từ doanh nghiệp 100% vốn trong nước, sản xuất các sản phẩm ép nhựa cho điện thoại di động này, cũng phải trải qua hơn 10 năm hoạt động với những bước ngoặt lớn để trở thành một mắt xích trong chuỗi cung ứng toàn cầu: tăng trưởng doanh thu ấn tượng trên 2,7 lần (từ mức 2,2 triệu USD năm 2016 lên đến 6 triệu USD năm 2021).

Doanh nghiệp nội địa cần một ‘giải pháp đột phá’

– Bước đầu tiên, doanh nghiệp cần nằm trong danh sách những doanh nghiệp có tiềm năng phát triển, và được hỗ trợ liên kết sản xuất với doanh nghiệp nước ngoài để học hỏi và chuyển giao công nghệ.

– Tiếp đó, doanh nghiệp sẽ được hỗ trợ vốn để mở rộng quy mô đầu tư, nâng chất lượng hoạt động sản xuất và chất lượng quản trị… Cùng với đó, phải xây dựng và nuôi dưỡng đội ngũ sáng tạo, tạo điều kiện để tăng kết nối và chuyển hóa công nghệ từ doanh nghiệp FDI.

>> Để có thể cạnh tranh, các doanh nghiệp nội địa phải:

+ Có nội lực lớn hơn, có chất lượng và số lượng sản phẩm ổn định với giá thành cạnh tranh hơn, nếu không cũng phải có những sản phẩm sáng tạo hơn và không ngừng đổi mới phát triển về quy mô sản xuất, trình độ công nghệ, vốn đầu tư, chất lượng sản phẩm, trình độ quản trị…

+ Dành sự quan tâm đặc biệt để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cấu trúc lao động nhằm thích ứng và đón đầu các xu hướng mới của thị trường.

+ Có sự liên kết với nhau tạo thành các nhóm doanh nghiệp theo ngành hàng đặc thù, để cùng có những tiếng nói mạnh mẽ nhằm cải cách các chính sách, thể chế theo hướng tạo thuận lợi hơn cho sự chuyển đổi mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các ngành hàng của Việt Nam chiếm lĩnh các vị trí cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Điểm mấu chốt giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững và chuyển đổi sang giai đoạn cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu

Thực tế, nền kinh tế Việt Nam phụ thuộc vào đầu tư trực tiếp từ nước ngoài, nhưng chưa xây dựng được một hệ thống chuẩn, mạnh hoặc tạo ra một kết nối hữu cơ với thị trường trong nước. Tỷ lệ hội nhập vào mạng lưới sản xuất toàn cầu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam còn thấp. Điều này thể hiện ở một số thách thức:

+ Đầu tiên là về cơ sở hạ tầng, lĩnh vực kho vận và các ngành công nghiệp hỗ trợ.

+ Thứ hai là vấn đề nâng cao năng lực quản lý và công nghệ.

+ Thứ ba là vấn đề nhân tài và lao động có tay nghề.

Đối phó với những thách thức trên, đồng thời nắm bắt được tương lai của ngành sản xuất, tập trung vào “bộ đôi” chuyển đổi số thông minh và ESG (môi trường – xã hội – quản trị) là điểm mấu chốt để tăng trưởng bền vững và chuyển đổi sang giai đoạn cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu. Các doanh nghiệp sản xuất phải xây dựng được năng lực vận hành thiết yếu trong quản lý chuỗi cung ứng để làm nền tảng cho quá trình hội nhập. Điều này thể hiện qua sáu khâu hoạt động điển hình của một chuỗi cung ứng từ đầu đến cuối, bao gồm:

+ Khâu đổi mới sáng tạo và thiết kế kỹ thuật

+ Khâu lập kế hoạch

+ Khâu thu mua

+ Khâu sản xuất

+ Khâu vận chuyển quản lý hiệu quả và hiệu suất các nguồn lực (sản phẩm, mặt hàng…)

+ Khâu cuối là tiếp thị, bán hàng và phân phối

Theo chuyên gia, khi doanh nghiệp thực thi sáu khâu hoạt động đầu-cuối trên với mức phản ứng linh hoạt là cấp độ cao nhất để đánh giá mức độ trưởng thành của các năng lực vận hành thiết yếu trong chuỗi cung ứng. Khi đó, doanh nghiệp hoàn toàn có năng lực để hội nhập cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Định hướng cải tiến đúng đắn thúc đẩy doanh nghiệp Việt Nam tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu trong tương lai?

– Doanh nghiệp sản xuất cần xây dựng năng lực vận hành xuất sắc trong lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng để làm nền tảng cho quá trình hội nhập chuỗi giá trị toàn cầu:

CÁC HOẠT ĐỘNG ĐIỂN HÌNH CỦA MỘT CHUỖI CUNG ỨNG TỪ ĐẦU  – ĐẾN – CUỐI
	Đổi mới sáng tạo và thiết kế kỹ thuật	Lập kế hoạch	Thu mua	Sản xuất	Vận chuyển	Tiếp thị và phân phối
Quản trị tài chính	Bắt đầu từ việc lên ý tưởng và hoàn thiện đến cuối vòng đời của sản phẩm. Bao trùm toàn bộ vòng đời phát triển sản phẩm và quy trình thương mại hóa.	Bao gồm các quy trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng. Cần có sự hợp tác từ kh và nhà cung cấp, cũng như phối hợp với các quy trình lập kế hoạch tài chính trong các gd phát triển cao hơn.	Bao gồm: Thiết lập yêu cầu cơ bản, tìm nguồn cung ứng và đàm phán hợp đồng. Đây là chức năng báo quát mô tả các hoạt động và quy trình để thu thập/ mua hàng & dịch vụ từ nguồn bên ngoài.	Bao gồm: toàn bộ phạm vi hoạt động & quy trình liên quan đến hoạt động sản xuất. Và gồm các thành phần chính như đánh giá năng lực sản xuất, lập kế hoạch, lên lịch sản xuất, triển khai chiến lược duy trì tài sản và thực hiện sản xuất với chấy lượng sản phẩm đạt yêu cầu.	Quản lý hiệu quả và hiệu suốt các nguồn lực (sản phẩm, mặ hàng, SKU, …) Chúng được thu thập, lưu trữ và vận chuyển đến các vị trí khác nhau, đến khi đến tay người tiêu dùng.	Liên quan đến việc quảng bá và bán hàng hóa, dịch vụ. Các khía cạnh chính gồm phát triển chiến lược tiếp thị và bán hàng., hệ thống phân phối vững chắc, quản lý key account, hoạt động bán hàng hiệu quả và dịch vụ khách hàng,
Thuế
Con người
TRIỂN KHAI CÔNG NGHỆ
Môi trường – Xã hội và Quản trị (ESG)

– Các doanh nghiệp sản xuất có thể sử dụng thang đo để đánh giá mức độ trưởng thành của các năng lực vận hành thiết yếu trong chuỗi cung ứng dựa trên các yếu tố về:

+ Quy trình, chức năng	+ Công nghệ
+ Con người	+ Thông tin chi tiết & dữ liệu về hiệu suất
+ Mô hình cung cấp dịch vụ	+ Quản trị

Tất cả các yếu tố kể trên sẽ được doanh nghiệp đánh giá phân tích dược trên 5 mức độ bao gồm:

Mức độ 1:	Phản ứng Năng lực của chức năng có mức năng lực hoạt động thấp, thiếu quy trình bài bản. Năng lực đáp ứng nghĩa vụ cần thiết, nhưng các hoạt động của chức năng mang tính phản ứng và không có sự quản lý hoặc kiểm soát.
Mức độ 2:	Quản lý Năng lực của chức năng có mức năng lực hoạt động thấp, các hoạt động của chức năng tuân thủ các quy trình, hành vi không chính thức và dựa vào kinh nghiệm hoặc trực giác của nhân viên. Năng lực đáp ứng nghĩa vụ cần thiết, nhưng các hoạt động của chức năng mang tính phản ứng và không có sự quản lý hoặc kiểm soát.
Mức độ 3:	Thiết lập Năng lực của chức năng có mức năng lực hoạt động ổn định ở mức trung bình, các hoạt động của chức năng tuân thủ các quy trình chính thức. Năng lực thực hiện được nghĩa vụ cần thiết thông qua các kỹ năng quản trị, đo lường và dự định cũng như kiểm soát đã được thiết lập. Do đó, điều này dẫn đến một cách tiếp cận nhất quán nhưng thiếu sự phối hợp với các chức năng khác. Các cá nhân trong chức năng có vai trò cung cấp kiến thức chuyên môn.
Mức độ 4:	Tích hợp Năng lực của chức năng có mức năng lực hoạt động cao, tuân thủ các quy trình chính thức, được lập thành văn bản và phù hợp với nhu cầu và định hướng của tổ chức. Năng lực đáp ứng nghĩa vụ cần thiết với việc quản trị, đo lường và dự định đã được thiết lập, cũng như các kỹ năng kiểm soát phù hợp với các chức năng hoặc năng lực khác. Hiệu suất được đo lường và quản lý bằng cách sử dụng các thước đo đã thiết lập, tập trung vào vận hành xuất sắc và các kết quả có thể dự đoán trước. Các cá nhân trong chức năng liên tục tìm cách cải thiện hiệu quả của năng lực.
Mức độ 5:	Linh hoạt Năng lực chức năng có năng lực hoạt động ở mức độ cao, tuân thủ các quy trình chính thức, được lập thành văn bản đồng thời tập trung vào việc hiện thực hóa giá trị với các thước đo kết quả phù hợp với doanh nghiệp. Chức năng này liên tục tìm ra những đổi mới và thách thức đối với doanh nghiệp để gia tăng giá trị chiến lược dưới vai trò bền vững trong tổ chức. Năng lực thực hiện nghĩa vụ cần thiết thông qua các kỹ năng quản trị, đo lường và các dự định đã được thiết lập, cũng như kiểm soát phối hợp với các chức năng hoặc năng lực khác. Hiệu suất được đo lường và quản lý bằng cách sử dụng các thước đo hàng đầu, tập trung vào vận hành xuất sắc và các kết quả có thể dự đoán trước. Các cá nhân trong chức năng liên tục tìm cách cải thiện và phát triển phương pháp tiếp cận mới để nâng cao hiệu quả của năng lực.

– Doanh nghiệp sản xuất có thế tự đánh giá các năng lực vận hành thiết yếu của mình trong chuỗi cung ứng thông qua bảng sau:

Mức độ trưởng thành của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

>> Lời khuyên từ chuyên gia, hỗ trợ doanh nghiệp phát triển năng lực vận hành và dễ dàng hơn trong quá trình tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu nhờ việc tối ưu 6 yếu tố “nòng cốt”:

Doanh nghiệp sẽ tối ưu chi phí, năng cao năng suất, thúc đẩy doanh thu, tối ưu hóa tồn khó và nâng cao trai nghiệm khách hàng

– Thứ nhất: Bán hàng và trải nghiệm khách hàng:

• Đánh giá thị trường và Thúc đẩy doanh thu: Doanh nghiệp cần khảo sát và nằm vùng những thông tin về thị trường, nhu cầu và xu hướng mới; Đồng thời, đầu tư vào chiến lược tiếp thị (mang giá trị tinh thần, câu chuyện, giá trị quốc gia.. vào sản phẩm) để thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng cũ.
• Nâng cao hiệu quả làm việc của đại lý / đội ngũ bán hàng: Tập trung đào tạo chuyên sâu và phá triển kỹ năng bán hàng, giao tiếp, đàm phán, ký kết hợp đồng của đội ngũ bán hàng. Tạo môi trường thúc đẩy sự sáng tạo, phát triển cá nhân và xây dựng quan hệ hợp tác dài hạn với đối tác/ khách hàng.
• Phát triển sản phẩm mới & Tiếp cận thị trường: Nghiêm cứu nhu cầu và phản hồi từ khách hàng/ thị hiếu tiêu dùng và nhu cầu thị trường mới trên toàn cầu. Áp dụng khoa học công nghệ mới nhất để đa dạng hóa mẫu mã, sản phẩm phù hợp từng quốc gia/ từng đối tượng tiêu dùng, từ đó mở rộng thị trường toàn cầu.
• Trải nghiệm khách hàng: Tạo trải nghiệm tốt cho khách hàng từ khi họ tiếp xúc với sản phẩm đến sau khi mua hàng. Lắng nghe phản hồi của họ và thúc đẩy cải tiến liên tục.

– Thứ 2: Thu mua

• Giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Tối ưu hóa quá trình mua sắm và đàm phán để giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp. Xem xét các hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp để đảm bảo ổn định giá và nguồn cung. Hợp tác trong chuỗi cung ứng và sử dụng dữ liệu thông minh để đạt hiệu suất tối ưu.
• Giảm chi phí nguyên vật liệu gián tiếp: Xem xét lại quy trình hoạt động để xác định các khu vực có thể cắt giảm chi phí gián tiếp như vận chuyển, lưu trữ, quản lý tồn kho, v.v.
• Đối chuẩn / Chuyển đổi hoạt động Mua sắm: Đối chiến lược với các nhà cung cấp chính để đảm bảo tối ưu hóa giá trị từ quan hệ đối tác. Xem xét khả năng thay đổi nhà cung cấp nếu cần thiết.

– Thứ 3: Lập kế hoạch và quản lý chuỗi cung ứng

• Tái thiết kế hoạt động Lập kế hoạch bán hàng & vận hành (S&OP): Tạo kế hoạch bán hàng và sản xuất dựa trên dữ liệu thị trường và dự báo chính xác, đảm bảo rằng sản xuất và cung ứng được điều chỉnh linh hoạt theo nhu cầu.
• Tối ưu hóa chuỗi cung ứng: Xem xét các khâu trong chuỗi cung ứng để tối ưu hóa hiệu suất và giảm thiểu rủi ro. Hợp tác với các đối tác để chia sẻ thông tin và tối ưu hóa quy trình.
• Tối ưu hóa chi phí vận chuyển: Sử dụng các giải pháp hiệu quả cho vận chuyển hàng hóa như kết hợp đơn hàng, sử dụng dịch vụ vận chuyển kết hợp, và đối thoại với nhà cung cấp vận chuyển để đàm phán giá tốt nhất.

– Thứ 4: Sản xuất

• Giảm chi phí và Quản lý năng lượng tiêu hao: Dựa trên hiệu quả lợi nhuận và mục tiêu ngắn hạn dài hạn mà doanh nghiệp đề xuất cắt giảm chi phí phù hợp với doanh nghiệp. Tăng cường quản lý năng lượng tiêu hao, đẩy mạnh phát triển sản xuất xanh và vận dụng khoa học công nghệ nhằm tối ưu hiệu quả sản xuất. 
• Cải thiện năng suất: Doanh nghiệp có thể thực hiện theo quy trình Tối ưu quy trình sản xuất – Quản lý hàng tồn kho theo phương pháp Just – In – time – Đào tạo và phát triển nhân lực – Áp dung công nghệ tiên tiến khi sử dụng Internet of Things (IoT) và trí tuệ nhân tạo (AI) – liên kết, hợp tác trong chuỗi cung ứng – Áp dụng quản lý cải tiến liên tục (theo phương pháp Lean Six Sigma và lắng nghe phản hồi khách hàng) – theo dõi hiệu suất thông qua hệ thống đo lường và phân tích dữ liệu).
• Tối ưu hóa tài sản và độ tin cậy của thiết bị: Doanh nghiệp cần áp dụng bảo trì định kỳ và IoT để dự đoán sự cố; quản lý dữ liệu vận hành, chuẩn hóa quy trình bảo trì; đào tạo nhân viên, liên tục cải tiến và hợp tác với nhà cung cấp để tăng hiệu suất.

– Thứ 5: Nâng cao năng lực đội 

• Đo lường hiệu suất: Thiết lập hệ thống quy chuẩn rõ ràng, định hướng phát triển cụ thể hướng theo sự phát triển của doanh nghiệp và thực hiện đo lường, đánh giá thường xuyên nhằm phát hiện thiết sót/ rủi ro tiềm ẩn trong quá trình vận hành nội bộ doanh nghiệp. 
• Đào tạo kỹ năng cải tiến liên tục (triển khai các khóa đào tạo chứng chỉ Lean Six Sigma Belt, các chương trình phát triển năng lực Champions Program, v.v.)

– Thứ 6: Kinh doanh xuất sắc

• Cân bằng giữa yếu tố chất lượng – chi phí – thời gian: Đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng tiêu chí nước nhập khẩu, đồng thời tối ưu hóa chi phí sản xuất và thời gian giao hàng thông qua việc tối ưu thời gian thông quan và liên kết với hãng tàu/ hãng bay hoặc đơn vị logistics chất lượng, giá thành tốt, năng lực xử lý tình huống tối ưu.
• Cải thiện hiệu suất kinh doanh: Bên cạnh các chỉ số tài chính, Các CEOs cần bám sát vào mục tiêu ngắn hạn – dài hạn của doanh nghiệp để đưa ra các quyết định sáng suốt.
• Đạt được kỳ vọng từ các đối tác trong và ngoài tổ chức: Bên cạnh yếu tố chất lượng sản phẩm, giá thành, thời gian hoàn thành dự án… có rất nhiều yếu tố quyết định mức độ đáp ứng kỳ vọng của đối tác trong sản xuất (tính linh hoạt trong sản xuất, chuẩn mực an toàn và tuân thủ quy định, sự đổi mới và tính năng mới trong sản phẩm…)

Q&A liên quan đến chuỗi giá trị toàn cầu

Vấn đề ‘cốt lõi’ về bản chất của chuỗi giá trị toàn cầu

– Chuỗi giá trị toàn cầu (Global Value Chain – GVC) là một chuỗi sản xuất kinh doanh theo phương thức toàn cầu hóa với sự tham khảo của nhiều nước có sự kết hợp giữa khoa học công nghệ kỹ thuật hiện đại với nguyên liệu sản xuất và lao động. Sau đó các yếu tố này được đưa vào lắp ráp, sản xuất, nhờ vào marketing, quảng cáo rồi cuối cùng được phân phối tới người dùng.

– Thực tế, chuỗi giá trị toàn cầu là một cách tiếp cận mới khi có sự tham gia vào đa dạng và mở cửa thị trường. Các đối tác trên toàn cầu có thể cộng tác với nhau tìm kiếm các phát triển. Đưa đến sự toàn diện hơn về phân công lao động quốc tế.

>> Bất kì doanh nghiệp nào có tham gia vào quá trình sản xuất một sản phẩm xuất khẩu đều có thể coi là đã tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu. Đồng thời, việc tiếp cận phân công lao động quốc tế theo chỗi giá trị toàn cầu này cũng giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vị trí – thế mạnh – thế yếu của mình đối với thị trường thế giới để ‘chủ động’ đưa ra lựa chọn công đoạn phù hợp với nguồn lực tiềm ẩn của doanh nghiệp, từ đó làm nền tảng thúc đẩy lợi nhuận và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tất cả mang đến ý nghĩa chung phản ánh trong giá trị toàn cầu.

– Một chuỗi giá trị toàn cầu được phân chia giữa nhiều doanh nghiệp và không gian địa lí khác nhau, nhưng cùng tạo ra giá trị tốt nhất cho sản xuất và tiêu dùng quốc tế và cùng khai thác nhu cầu khách nhau của các thị trường. Từ đó, đưa sản phẩm nội địa được phổ biến ở nước ngoài và ngược lại.

>> Tạo điều kiện giúp doanh nghiệp gia tăng mức độ chuyên môn hóa, thu hẹp khoảng cách về trình độ khoa học, công nghệ giữa các quốc gia. Đồng thời, giúp doanh nghiệp trong nước không chỉ được củng cố và tiệm cận với công nghệ, quy trình, quy trình (dây chuyền sản xuất, khoa học công nghệ và đáp ứng số lượng, chất lượng, thời gian …) đạt chuẩn quốc tế. Mà còn củng cố sự am hiểu, nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng quốc tế, tạo động lực cho doanh nghiệp “tự chủ” trong sản xuất xuất khẩu.

Chẳng hạn: Một chiếc áo hàng hiệu châu Âu, khi tham gia sản xuất kinh doanh trong chuỗi giá trị toàn cầu. Có thể, nó được thiết kế ở trung tâm thời trang thế giới Paris. Với nguồn nguyên liệu chính là vải sản xuất tại Trung Quốc. Các phụ liệu làm tại Ấn Độ và may đo ở Việt Nam,… Các vai trò thể hiện riêng được phản ánh khi các doanh nghiệp đánh giá được tiềm năng cũng như trình độ phù hợp nhất. Khi những công đoạn được thực hiện tốt nhất, sự kết hợp sẽ phản ánh hiệu quả tối đa của hợp tác. Lợi thế riêng của mỗi doanh nghiệp trong từng công đoạn được phản ánh, tạo ra một sản phẩm có nhiều ưu điểm nhất.

Doanh nghiệp bạn định hướng theo dạng chuỗi giá trị nào?

Tùy theo tính chất và đặc thù của từng ngành, quy mô sản xuất, mức độ sử dụng nhiều vốn, công nghệ hay lao động mà mỗi chuỗi giá trị cũng mang những tính chất khác nhau thể hiện ở mối liên kết và tính chất của quan hệ giữa các tác nhân trong chuỗi. Theo xu hướng hiện nay, nhiều doanh nghiệp thường tham gia vào tiến trình toàn cầu hóa bằng việc thiết lập hai mạng lưới kinh tế toàn cầu:

Chuỗi giá trị do người sản xuất chi phối hay chuỗi giá trị do người mua chi phối.

• Chuỗi giá trị do người sản xuất chi phối (Producer driven): Doanh nghiệp trong chuỗi này thường có quy mô lớn (TNCs, MNCs) đóng vai trò chủ đạo trong chuỗi giá trị do người sản xuất chi phối và điều phối mạng lưới sản xuất. Đồng thời, họ cũng là những tác nhân kinh tế quan trọng trong việc tìm kiếm lợi nhuận và kiểm soát các liên kết yếu hơn (nhà cung cấp nguyên liệu thô, linh kiện) và các liên kết mạnh (hãng phân phối và bán lẻ).

+ Đối tượng chính: các tập đoàn sản xuất

+ Các ngành hàng điển hình: ô tô, máy bay, máy tính, ngành công nghiệp nặng và sản xuất chất bán dẫn.

+ Lợi nhuận thu được chủ yếu dựa vào quy mô sản xuất, doanh số và việc ứng dụng những công nghệ tiên tiến của thế giới để đạt được những giá trị vô hình và những khoản lợi nhuận khổng lồ.

• Chuỗi giá trị do người mua chi phối (Buyer driven): Doanh nghiệp trong chuỗi này thường là những chuỗi tập đoàn bán lẻ, các hãng sản xuất trực tiếp đóng vai trò chủ đạo trong việc thiết lập nên mạng lưới sản xuất phi tập trung ở nhiều nước xuất khẩu đặc biệt ở các nước đang phát triển. Đồng thời, họ cũng gián tiếp là những tác nhân kinh tế quan trọng và điển hình trong chuỗi giá trị do người mua chi phối.

+ Đối tượng chính: Các nhà cung cấp phụ ở những nước đang và chậm phát triển

+ Các ngành hàng điển hình: ngành sản xuất hàng tiêu dùng công nghiệp như ngành may mặc, da giầy, đồ chơi, thủ công mỹ nghệ và điện tử gia dụng.

+ Hiện nay, các nước đang phát triển thường theo đuổi chiến lược đẩy mạnh sản xuất hướng về xuất khẩu nên nhiều ngành công nghiệp của những quốc gia này đòi hỏi nhiều lao động. Họ phải cam kết sản xuất theo thiết kế, yêu cầu kỹ thuật của các hãng bán lẻ, các nhà sản xuất gián tiếp lớn trên thế giới.

Chuỗi giá trị ngắn hạn hay chuỗi giá trị dài hạn  

Tương tự như cách phân tích, đánh giá ở trên, doanh nghiệp sẽ có thêm nhiều căn cứ để định hướng phát triển phù hợp với 1 trong hai dạng chính bao gồm: Chuỗi giá trị ngắn hạn và chuỗi giá trị dài hạn từ đó, lựa chọn hướng đi phù hợp để tạo lợi thế phát triển vượt trội cho doanh nghiệp mình. Cụ thể:

• Chuỗi giá trị ngắn: thường xảy ra trong ngành công nghiệp khai khoáng, chế biến thô thông qua khai thác – sơ chế – thương mại – tiêu thụ. Khi các khâu được tiến hành không quá nhiều giai đoạn. Cũng như các đòi hỏi trong ứng dụng khoa học hay máy móc, thiết bị. Đây là các sản phẩm được nghiên cứu với chuỗi giá trị dài.

>> Doanh nghiệp bạn sẽ phù hợp theo định hướng này nếu sở hữu: tính linh hoạt, thích nghi cao với mục đích gia nhập thị trường nhanh, dễ dàng thay đổi sản phẩm theo nhu cầu thị trường; không bị ràng buộc bởi áp lực thời gian và tập trung chủ yếu vào chuyên môn về khoa học hoặc máy móc; số lượng giai đoạn gia tăng giá trị không nhiều…

• Chuỗi giá trị dài: thường được chú trọng đến nhiều khâu. Các khâu có ý nghĩa quyết định và phản ánh hiệu quả lẫn nhau. Từ khâu thiết kế, marketing,.. mới định ra các khâu của chuỗi. Các sản phẩm chế biến sâu, các sản phẩm công nghệ cao,… Thường áp dụng chuỗi giá trị từ các khâu nghiên cứu phát triển – vệ tinh chế tạo – sản xuất và lắp ráp – marketing – phân phối – tiêu thụ. Cũng phản ánh cho tính chất giai đoạn và thời gian nhất định mới có thể mang đến sản phẩm cho tiêu thụ. Trong đó phản ánh các hoạt động từ khâu nghiên cứu hay chế tạo. Nó mang đến các vòng đời và tính chất giá trị đặc biệt hơn.

>> Doanh nghiệp bạn sẽ phù hợp theo định hướng này nếu sở hữu thế mạnh về đội ngũ chuyên gia chất lượng, nguồn lực tài chính tốt trong dài hạn, hệ thống phân phối và tiếp cận thị trường rộng; tầm nhìn dài hạn đáp ứng mục tiêu ‘lớn’ của doanh nghiệp…

Hàm ý của chuỗi giá trị toàn cầu với doanh nghiệp

Chuỗi giá trị toàn cầu xứng đáng có được sự quan tâm và nỗ lực tiến sâu hơn nữa của nhiều doanh nghiệp trong nền kinh tế. Chuỗi giá trị toàn cầu bao quát về mặt không gian, phân chia về mặt tổ chức và có tính năng động cao, khiến cho khó xác định vị trí và triển vọng của một doanh nghiệp nào đó.

Qua đó chuỗi giá trị toàn cầu cung cấp cho doanh nghiệp bức tranh bao quát với đầy đủ chiều sâu về ‘sự vận hành’ các chuỗi giá trị toàn cầu trong những trường hợp cụ thể và có công cụ giúp dự báo xem chúng có thể thay đổi như thế nào qua thời gian.

Việc tham gia vào thị trường toàn cầu sẽ tạo điều kiện cho phép doanh nghiệp duy trì thu nhập, gia tăng giá trị qua các công đoạn để từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của mình:

– Nâng cao tính chuyên môn hóa trong từng công đoạn sản xuất

+ Khi sự phân công lao động phát triển vượt ra khỏi biên giới quốc gia của một nước, các quốc gia có thể đảm nhiệm những công đoạn nhất định khi tham gia vào chuỗi giá trị của một ngành sản xuất nào đó. Đồng thời, sự phân công lao động được quyết định bởi quy mô của thị trường:

+ Chẳng hạn, nếu một doanh nghiệp chỉ sản xuất một lượng ghế nhỏ thì họ sẽ không phải thuê nhiều lao động và bản thân doanh nghiệp đó sẽ phải thực hiện tất cả các khâu sản xuất cần thiết để hoàn thiện sản phẩm. Nhưng một khi thị trường được mở rộng thì nhà sản xuất sẽ có cơ hội gia tăng lợi nhuận và mức sản lượng lớn đòi hỏi họ phải thuê nhân công đặc biệt là những người thợ có tay nghề để chuyên môn hoá vào công đoạn sản xuất.

>> Sự chuyên môn hóa sẽ giúp cho doanh nghiệp gia tăng giá trị một cách có hiệu quả hơn khi tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu bởi vì người lao động sẽ không phải mất thời gian cho quá nhiều thao tác công việc mà họ chỉ phải tập trung vào những công đoạn sản xuất nhất định phù hợp với chuyên môn của họ.

– Tăng hiệu quả sản xuất cho doanh nghiệp

+ Doanh nghiệp đánh giá hoạt động kinh doanh và thương mại theo từng công đoạn (phương pháp chuỗi giá trị) chính là cách đánh giá phân tích thuận lợi/ khó khăn doanh nghiệp phải đối mặt khi thực hiện chuyên môn hóa sản xuất và cung ứng dịch vụ. Đồng thời sẽ giúp doanh nghiệp điều chỉnh tốt hơn toàn bộ chu kỳ sản xuất và cả sự liên kết với thị trường tiêu dùng cuối cùng để từ đó làm cho quy trình sản xuất một sản phẩm hoàn thiện hơn.

+ Mô hình liên kết hình tam giác của Gereffi trong chuỗi giá trị hàng may mặc cũng phát huy mạnh mẽ hiệu quả hoạt động của các chủ thể tham gia chuỗi. Theo đó các hãng sản xuất hàng may mặc của Hồng Kông sẽ sản xuất trực tiếp cho thị trường Mỹ. Khi doanh thu giảm do hàng may mặc xuất khẩu bị áp đặt hạn ngạch thì các hãng lại thay đổi chức năng hoạt động trong chuỗi bằng cách ký các hợp đồng sản xuất với các nước thứ 3 đầu tiên là Trung Quốc đại lục và sau đó là Mauritius – rồi xuất khẩu sản phẩm sang thị trường tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên gần đây hai hãng Pringle và Tommy Hilfiger đã bán những sản phẩm có nhãn hiệu của riêng mình hoặc là mua những gian hàng bán lẻ ở Châu Âu và Nam Mỹ.

>> Việc tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng chuyên môn hóa, từ đó tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn thực hiện chiến lược tìm kiếm nguồn cung cấp với chi phí rẻ ở những nước đang và chậm phát triển còn những doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ sản xuất sản phẩm tốt hơn để cung ứng và thu lợi nhuận nhiều hơn.

– Tăng thu nhập cho các chủ thể trong chuỗi

+ Doanh nghiệp tiến sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu cũng chính cách bước chân vào nền kinh tế thế giới đầy ‘năng động’ và ‘khắc nghiệt’. Vì vậy, bên cạnh áp lực nâng cao hiệu quả sản xuất đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế, doanh nghiệp còn phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trường và nhiều thách thức nhằm phá bỏ rào cản thương mại. Đây là cơ hội rất lớn giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng chuyên môn hóa trong 1 khẩu sản xuất nhất định trong chuỗi giá trị toàn cầu.

+ Bất cứ doanh nghiệp, quốc gia hay một ngành nghề kinh doanh nào đó đều có khả năng liên kết và hoạt động như một mạng lưới toàn cầu. Nếu xét trên phạm vi toàn cầu, thì sự liên kết giữa các doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mức thu nhập của toàn bộ hệ thống và là cơ sở của những nỗ lực gia tăng giá trị của các doanh nghiệp. Từ đó, tạo động lực gia tăng thu nhập cho doanh nghiệp trong chuỗi giá trị toàn cầu.

+ Doanh nghiệp sẽ được gia tăng thu nhập ở các công đoạn thông qua nhiều nguồn vốn đầu tư (như: vốn đầu tư mạo hiểm, vốn công nghệ, vốn lao động, nguồn tài nguyên và các nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào cho quá trình gia tăng giá trị) từ đó giúp doanh nghiệp duy trì thu nhập.

Doanh nghiệp được lợi gì khi ‘góp công’ vào sự chuyển đổi sang giai đoạn cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu?

Việc chuyển đổi lên một giai đoạn cao hơn không chỉ nâng cao năng lực và tiềm năng của kinh tế nước nhà mà còn góp phần “khai phá” ra nhiều cơ hội tiềm năng cho doanh nghiệp phát triển hơn nữa.

Tình hình hội nhập vào chuỗi giá trị toàn cầu ở Việt Nam

Thông thường các doanh nghiệp sẽ được biết đến với 4 giai đoạn hội nhập vào chuỗi giá trị toàn cầu bao gồm:

– Giai đoạn 1: Commodities

• Hàm lượng giá trị gia tăng nội địa trong xuất khẩu đến từ hoạt động sản xuất ở mức thấp (ít hơn 60%)
• Mặt hàng xuất khẩu của các nước ở giai đoạn Commodities trải dài khắp chuỗi giá trị và đóng vai trò là đầu vào cho ngành sản xuất của các quốc gia khác.

*Các tiêu chí này xác định các quốc gia theo mức độ phụ thuộc của xuất khẩu (của họ) vào ngành sản xuất.

– Giai đoạn 2: Limited Manufacturing

• Hàm lượng giá trị gia tăng nội địa trong xuất khẩu đến từ hoạt động sản xuất chiếm từ 60% đến 80%, thường cùng với các nguyên vật liệu thô
• Hàm lượng giá trị nội địa ở mức trung bình trên giá trị xuất khẩu
• Chủ yếu tham gia vào các mắt xích có giá trị gia tăng thấp, dẫn đến lợi nhuận thấp
• Cơ sở hạ tầng cho các hoạt động công nghiệp tổng thể và mạng lưới các nhà cung cấp đang được phát triển
• Tại giai đoạn này, các quốc gia chủ yếu tập trung vào các ngành sản xuất sử dụng nhiều lao động và có sản phẩm đầu ra đòi hỏi độ phức tạp thấp về kỹ thuật.

– Giai đoạn 3: Advanced Manufacturing & Services

• Hàm lượng giá trị gia tăng nội địa trong xuất khẩu đến từ hoạt động sản xuất và kinh doanh dịch vụ chiếm từ 80% trở lên
• Hàm lượng giá trị nội địa ở mức cao trên giá trị xuất khẩu
• Chủ yếu tham gia và tập trung vào các mắt xích có giá trị gia tăng cao, và tạo ra lợi nhuận cao
• Cơ sở hạ tầng cho các hoạt động công nghiệp tổng thể và mạng lưới các nhà cung cấp được thiết lập tốt
• Tại giai đoạn này, các quốc gia chủ yếu tập trung vào các ngành sản xuất tiên tiến đòi hỏi khả năng về sản xuất phức tạp, mạng lưới cung ứng, thiết kế và đổi mới, ứng dụng công nghệ

– Giai đoạn 4: Innovative Activities

• Các quốc gia ở giai đoạn phát triển và sáng tạo trong chuỗi giá trị toàn cầu dành một phần lớn GDP cho nghiên cứu và phát triển, và nhận phần lớn GDP từ sở hữu trí tuệ
• Hàm lượng giá trị nội địa ở mức cao trên giá trị xuất khẩu

Hiện nay, Việt Nam đang ở giai đoạn “Limited Manufacturing” khi là một nước đang phát triển theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng đang đẩy mạnh phát triển cơ sở hạ tầng công nghiệp và các ngành công nghiệp hỗ trợ; tham gia chủ yếu vào giai đoạn cuối quy trình sản xuất – đa phần thâm dụng lao động và yêu cầu kỹ thuật thấp; năng lực quản lý chuỗi cung ứng còn ở mức thấp. => Đây là tình hình chung được hình thành từ các doanh nghiệp tại Việt Nam khi gia nhập chuỗi giá trị toàn cầu.

Ví dụ điển hình cho thấy vị trí của Việt Nam trong chuỗi giá trị toàn cầu ngành dệt may

Có thể thấy, trong chuỗi giá trị toàn cầu ngành dệt may, Việt Nam hiện đang chủ yếu tham gia vào mắt xích có giá trị gia tăng thấp nhất với mức thát thải ô nhiễm cao nhất khi hầu hết các doanh nghiệp sản xuất theo CMT (65%). Đặc điểm của giai đoạn này là sử dụng nhiều lao động và nhiều quy trình thủ công nên lợi nhuận sau thuế chiếm từ 1-3% doanh thu.

Tương tự ta có một ví dụ khác như:

Ví dụ điển hình cho thấy vị trí của Việt Nam trong chuỗi giá trị toàn cầu ngành sản xuất oto

=> Nhận thấy, doanh nghiệp sản xuất oto đang tập trung chủ yếu vào các công đoạn gia công lắp ráp – là công đoạn cuối cùng trong hoạt động sản xuất ô tô, đem lại cho doanh nghiệp hàm lượng giá trị gia tăng thấp nhất trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Lợi ích chính khi doanh nghiệp ‘góp công’ thúc đẩy Việt Nam chuyển đổi sang giai đoạn cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu

– Nâng cao tỷ suất lợi nhuận cho doanh nghiệp: Đến từ các sản phẩm & công đoạn sản xuất phức tạp hơn với ứng dụng công nghệ tiên tiến, năng lực sản xuất và quản lý cao.

– Gia tăng cơ hội kinh doanh mới: Doanh nghiệp được tăng trưởng và mở rộng khả năng thâm nhập thị trường thông qua việc đa dạng hóa nền kinh tế sang các ngành công nghiệp mới hoặc kế cận.

– Góp phần biến Việt Nam trở thành điểm đến đầy thu hút để đa dạng hóa hoặc tái định vị chuỗi cung ứng: Đến từ cơ sở hạ tầng phát triển tốt, chính sách tốt (bao gồm chính sách thương mại, mở cửa thu hút FAI) và các yếu tố liên quan đến Chuỗi giá trị toàn cầu (bao gồm các chính sách thể chế, hải quan…)

– Cải thiện điều kiện việc làm: Công việc tốt hơn với mức lương và điều kiện làm việc được cải thiện do giảm tủ lệ tham gia vào giai đoạn sử dụng nhiều lao động và tập trung vào phát triển lao động có tay nghề cao.

Trên đây là toàn bộ bức tranh thị trường và những gợi ý thiết thực góp phần thúc đẩy doanh nghiệp tiến sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu mà mọi doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất – nhập khẩu – xuất khẩu cần lưu tâm. Đặc biệt, nếu doanh nghiệp bạn cũng đang muốn/ đang từng bước hoàn thiện để gia nhập vào chuỗi giá trị toàn cầu này, hoặc bạn đang ‘loay hoay’ tìm kiếm giải pháp để tối ưu quá trình hoạt động của mình nhằm giảm thiểu mọi rủi ro tiềm ẩn – mở rộng quy mô – tăng trưởng thị phần toàn cầu – tăng cường vị thế cạnh tranh (nhờ áp dụng ưu đãi thuế quan và sự hỗ trợ từ chính phủ) thông qua những cố vấn cấp cao thì hãy đến với TACA, nơi:

Đồng hành cùng doanh nghiệp đánh giá, rà soát sức khỏe hải quan , tư vấn xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình thông quan – kiểm tra sau thông quan.

Vui lòng liên hệ với TACA theo Hotline CSKH: 0982 518 586

Taca Import & Export Consulting,

Trụ sở chính: Tầng 2 toà A Chelsea Residences, số 48 Trần Kim Xuyến, Q. Cầu Giấy, TP. Hà Nội