Chiến lược quản trị nhân lực: nguồn nhân lực dồi dào khi doanh nghiệp ở thế chủ động

Bạn muốn hoạch định chiến lược quản trị nhân lực cho doanh nghiệp của mình nhưng không biết bắt đầu từ đâu? Bạn là nhà quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhưng chưa hiểu rõ mình cần phải có gì để hoạch định và thực hiện chiến lược quản trị nhân lực? Những doanh nghiệp vừa và nhỏ cần lưu ý những gì khi hoạch định chiến lược quản trị nhân lực? Những điều này sẽ được TACA giải đáp và phân tích trong phần tiếp theo. 

Trách nhiệm lãnh đạo – cốt lõi chu trình hoạch định chiến lược quản trị nhân lực 

Trước khi đi tìm chiến lược nhân sự phù hợp với doanh nghiệp của mình, bạn phải hiểu doanh nghiệp của bạn đang có khung năng lực như thế nào, cơ cấu tổ chức ra sao. Thì từ đó bạn mới biết được ai sẽ là người phát huy được trọn vẹn khung năng lực trong doanh nghiệp của bạn. 

Thu hút, tuyển lựa, sử dụng và giữ chân nhân lực, trong đó có nhân tài là cả một chu trình phức tạp nhiều bước. Tuy nhiên nếu nhìn vào cốt lõi của vấn đề, các bước trong chu trình hoạch định chiến lược quản trị nhân lực không khó, chỉ có bằng đó bước, và bạn chỉ cần sát xao càng chi tiết càng tốt. Phần khó nhất nằm ở trách nhiệm của lãnh đạo. 

Người đứng đầu, thống đốc,.. phải am hiểu, phải biết, phải ủng hộ thì việc hoạch định chiến lược quản trị nhân lực mới có thể thành công. Nhưng tham gia cam kết hỗ trợ là một chuyện, nhìn ra được tầm nhìn chiến lược với nguồn nhân lực lại là câu chuyên khác. 

Ví dụ một doanh nghiệp đặt mục tiêu doanh thu 2019: 50 tỷ, năm 2020:100 tỷ, năm 2025 là 300 tỷ. Các mục tiêu này được đưa ra dựa vào việc phân tích thị trường, lợi thế cạnh tranh của công ty trong 5 năm liên tục và với nguồn lực của doanh nghiệp hiện tại là có thể đạt được (theo các tiêu chí của SMART). 

Hiện tại là năm 2019, doanh thu 50 tỷ của doanh nghiệp đã đạt được. Sang năm 2020,  nguồn nhân lực phải phát triển về chất lượng và số lượng như thế nào để công ty có thể đạt được doanh thu tăng trưởng 100%. Và đến năm 2025, nguồn nhân lực phải phát triển bền vững để doanh thu của công ty tăng trưởng 300%. Câu chuyện bền vững của nguồn nhân lực không đơn giản chỉ là thuê thêm nhân sự mà còn là cải thiện chất lượng nguồn nhân lực hiện có. 

Hoạch định chiến lược quản trị nhân lực tất nhiên không chỉ chăm chăm vào mục tiêu của công ty mà còn phải đánh giá và thay đổi liên tục theo sự thay đổi của thị trường.Lấy ví dụ như ngành công nghệ, thay đổi chóng mặt, cứ 3-6 tháng lại thay đổi một lần. 

Vậy nên tổng đốc, hay người đồng ý triển khai chiến lược quản trị  nhân lực phải có tầm nhìn và suy nghĩ chiến lược với nguồn nhân lực: nhìn thấy được sự thay đổi trong cấu trúc kinh tế, xã hội, chính trị cho đến cả thảy sức hấp dẫn thị trường kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, tác động như thế nào đến nguồn nhân lực. 

Khi mà người lãnh đạo nắm bắt và đánh giá được những nhân tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó đang ở vị thế “chủ động” tình huống, ứng phó với những yêu cầu kinh doanh ngặt nghèo. Sẽ chẳng còn những câu chuyển nhà tuyển dụng của các doanh nghiệp thở than trên các group rằng sao em không tuyển được người? Hay sao mùa Covid thất nghiệp nhiều thế mà tuyển mãi không ra? 

Bởi vì doanh nghiệp đó không ở thế chủ động trong việc tìm ứng viên, mãi đến khi “đợi có lửa mới dập”, “mất bò mới lo làm chuồng”, đi tìm ứng viên trong tâm thế gấp lắm rồi, cần lắm rồi. 

Phân tích nguồn nhân lực – điểm bắt đầu hiệu quả

Đối tượng chính của chiến lược là nguồn nhân lực, vậy làm sao để hiểu nguồn nhân lực mà mình đang thiếu thì mỗi doanh nghiệp lại có những góc nhìn và cách phân tích riêng.  

Sai lầm của các doanh nghiệp Việt Nam đó là lúc nào cũng “em nghĩ là thế này, em nghĩ là thế kia” nhưng đến khi hỏi “tại sao em nghĩ như thế?” hoặc là “số liệu đâu, bằng chứng chứng minh cho luận điểm của em đâu?” thị lại tắc tịt. Các nhà hoạch định chiến lược quản trị nhân lực thường đưa ra nhận định chỉ dựa vào kinh nghiệm thay vì căn cứ vào những bằng chứng thực tế. Việc đề cao kinh nghiệm của bản thân khiến lãnh đạo dễ bỏ qua các xu thế bất ngờ của nguồn nhân lực. 

Các doanh nghiệp nước ngoài, khi hoạch định chiến lược quản trị nhân lực, cực kỳ cẩn trọng trong việc phân tích nguồn nhân lực, luận điểm nhận định nào đưa ra cũng có hàng tá con số số liệu thống kê chạy theo phía sau, bởi các doanh nghiệp này hiểu rằng, duy chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân sẽ không đưa ra được nhận định đúng với thực tế. 

Nguồn dữ liệu cho doanh nghiệp Việt Nam phân tích nguồn nhân lực cũng tương đối nhiều: báo cáo thống kê của tổng cục thống kê, báo cáo của trung tâm thông tin về việc làm, dự báo kinh tế quốc gia mục việc làm, báo cáo của world bank về nguồn nhân lực; báo cáo thường niên nhu cầu tuyển dụng của các công ty dịch vụ tuyển dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam; các hiệp hội ngành nghề.

Lưu ý sử dụng kinh nghiệm tư duy phản biện của cá nhân kết hợp với thông tin thống kê số liệu thì mức độ chính xác về nguồn nhân lực mới được cao.  

Người lãnh đạo có thể hoặc không tham gia trực tiếp vào công việc chuyên môn lập chiến lược quản trị nhân lực của bộ phần nhân sự, nhưng vẫn phải tham gia và cam kết hỗ trợ. Đặc biệt là khi chiến lược kinh doanh của bạn gắn chặt với chiến lược quản trị nhân lực. Dưới đây là một số đặc điểm của nguồn nhân lực trong quá trình phân tích nguồn nhân lực (do chuyên viên nhân sự thực hiện), mà chủ doanh doanh nghiệp hay các nhà quản trị nhân lực cấp cao cần cân nhắc: mức độ cạnh tranh nguồn nhân lực, thái độ của cộng đồng, tiếp cận hệ thống đào tạo ứng viên bên ngoài. 

Mức độ cạnh tranh từ nhiều phía

Mức độ cạnh tranh ở đây có thể hiểu là có những ai sẽ giành giật nhân sự với bạn. Sự giành giật nhân viên này có thể đến từ đối thủ trực diện – doanh nghiệp tuyển cùng một vị trí với bạn nhưng cũng có thể đến từ những đối thủ khác mà bạn không ngờ tới.

Sẽ luôn có những vị trí đặc thù nhận được sự quan tâm từ các nhà tuyển dụng. Ví dụ như ngân hàng rất thích tuyển nhân viên lễ tân của khách sạn. Một nhân viên với background làm trong khách sạn 5 năm sẽ hội tụ tất cả những yêu cầu mà bất kì nhân viên ngành dịch vụ nào cũng cần có: tính chi tiết, sự nhẫn nại, đọc vị khách hàng, khả năng chịu áp lực. Và những người này khi chuyển sang một vị trí dịch vụ khác rất dễ đạt được thành công. 

Luôn có một số lượng lớn người lao động trong một môi trường lao động muốn bỏ nghề. Lại lấy ví dụ với ngành du lịch khách sạn, chịu ảnh hưởng của đại dịch Covid 19, phải đến ¾ nhân sự trong ngành du lịch khách sạn bỏ nghề.Nhưng những luồng sóng bỏ nghề của nhân sự ngành du lịch khách sạn hàng chục năm qua vẫn dồn dập, công việc vất vả, lương thì thấp, bảo hiểm thì không có.

Và đến khi có sự cố lớn, nhiều nhân sự sẵn sàng bỏ nghề hơn bình thường. Họ có khả năng, kỹ năng và sự phù hợp để làm công việc khác, nhiều tiền hơn, ít vất vả hơn, tại sao lại không làm? Nhưng nếu như đãi ngộ và lương thưởng đủ tốt thì sẽ giữ chân được nhân viên, hoặc ít nhất là những thành viên mẫn cán và quan trọng nhất.

Vậy nên khi doanh nghiệp làm phép toán cân đo đong đếm lương thưởng cho một vị trí thì ngoài việc so sánh lương của mình với mức độ trung bình của nghề đó, doanh nghiệp phải so sánh với thu nhập của cả những ngành nghề khác – những ngành nghề “có vẻ” có chân dung ứng viên tương tự.   

Tiếp cận hệ thống đào tạo ứng viên bên ngoài

Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực đào tạo các cấp tại thị trường và tại địa bàn năm tới như thế nào? Có dồi dào không? Chất lượng ra sao? Tập trung ở nhóm đối tượng nào nhiều nhất? Đây đều là những câu hỏi mà nhà quản trị phải hỏi khi xác định nguồn nhân lực. 

Nếu hệ thống đào tạo nghề các cấp ở tại địa phương tốt thì doanh nghiệp càng dễ đào tạo, và hệ thống đào tạo nghề dồi dào thì doanh nghiệp càng dễ tuyển đúng dùng hay. 

Các doanh nghiệp tìm đến những ứng viên tiềm năng của họ từ khi những ứng viên này còn chưa thực sự gia nhập thị trường lao động. Những chương trình “thực tập sinh tiềm năng” “ quản trị tập sự” đều là những phương hướng chiến lược để các doanh nghiệp tiếp cận sinh viên ở các trường đại học năm 3, năm 4. Những doanh nghiệp chưa biết đến những khái niệm này đang tụt hậu dần trên thị trường. 

Khi một doanh nghiệp muốn tìm một nhân tố mới, nhân tố mà nhà quản trị không thể tìm thấy bên trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp lựa chọn các sinh viên mới ra trường và chấp nhận đào tạo lại từ đầu. Những nhân sự làm trong nghề 20-30 nắm tư duy đã mòn hết cả rồi, còn các sinh viên mới ra trường là “tờ giấy trắng”, dễ đào tạo và sở hữu tư duy tiệm cận thế giới hiện đại. 

Các doanh nghiệp phải nghiên cứu những cơ sở nào đào tạo được ứng viên mà bạn đang cần, để nuôi dưỡng nhận thức của ứng viên về doanh nghiệp khi họ còn chưa có ý định đi làm. Những khoản đầu tư nuôi dưỡng ứng viên không mang lại lợi ích trực tiếp cho doanh nghiệp (có người đi làm luôn), nhưng nó sẽ góp phần tạo dựng hình ảnh thương hiệu tuyển dụng.

Nhiều ứng viên quan trọng có thể biết đến doanh nghiệp của bạn, và họ sẽ phát triển bản thân ngay từ khi còn là chưa gia nhập thị trường lao động chỉ để phù hợp với doanh nghiệp của bạn. Đây là kết quả của khoản đầu tư nuôi dưỡng ứng viên. 

Doanh nghiệp nào có ý định mới ứng viên từ nước ngoài về làm cho doanh nghiệp của mình phải đặc biệt chú ý vấn đề pháp luật, rào cản ra sao. Không ít trường hợp các doanh nghiệp gặp sai phạm khi không tuân thủ quy định về thuê lao động nước ngoài. 

Thái độ với nghề của dân địa phương

Thái độ của những người dân địa phương cũng ảnh hưởng đến nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp. 

Tại Việt Nam, nhân viên trong ngân hàng được đánh giá khá cao. Lương của nhân viên cũng không tính là cao, lương của cán bộ quản lý giám đốc chi nhánh cao hơn một chút, và chỉ có cán bộ hội sở, tổng đốc được tính là “rất cao”. Nhưng để leo lên được vị trí như thế thì cần nhiều thời gian hoặc có sự trợ giúp khác. Công việc của nhân viên ngân hàng vất vả, thường xuyên tăng ca, nhưng được cái “oai”. 

Khi trả lời làm ở ngân hàng hay nhà hàng thì thái độ của người nghe khác hẳn. Nhiều người gắn mác làm ở nhà hàng là làm công việc chân tay vất vả còn làm ở ngân hàng là “ngồi mát ăn bát vàng, lương cao…”. Nhưng suy cho cùng, mục đích chúng ta đi làm, mục đích con người lao động là hoàn thiện bản thân. Nhân viên nhà hàng học được rất nhiều thứ từ phục vụ cho đến am hiểu đọc vị được mong muốn khách hàng, nhưng lại không được đánh giá cao bằng nhân viên ngân hàng, chỉ vì nó “ít nhàn” hơn. 

Kết quả là nguồn nhân lực đào tạo riêng cho ngân hàng cứ nhan nhản, trường đại học nào cũng có. Đầu vào dồi dào trong khi vị trí công việc có hạn, đẩy tỷ lệ cạnh tranh lên cao, nhiều người ra trường phải quay xe làm trái ngành vì nộp CV hoài mà vẫn “rớt”. Các ngân hàng có thương hiệu tuyển dụng tích cực như là MB, Vietcombank,… chẳng bao giờ phải chật vật trong việc tìm ứng viên tiềm năng và đa dạng tính cách, thông qua các trường trình tuyển dụng, các “thực tập sinh tiềm năng” cứ đổ dồn liên tục, vì thương hiệu tuyển dụng tích cực, phần vì thích “oai”.

Ví dụ về các doanh nghiệp mở Resort, khách sạn ở Phú Quốc cũng là bài học đắt cho các doanh nghiệp khác bỏ qua thái độ của cộng động lao động khi thực hiện phân tích nguồn nhân lực. 

Đoạn thời gian trước, các nhà đầu tư cứ có tiền là đua nhau rót tiền vào Phú Quốc. Xây dựng nhà hàng khách sạn, khu du lịch nghỉ dưỡng cho chán chê, đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế luôn nhưng vẫn không thể đi vào hoạt động vì khựng lại ở khâu tuyển nhân lực. Trong giai đoạn Phú Quốc tăng trưởng du lịch “đỉnh cao” nhất thiếu đến 10.000 lao động, cả lao động phổ thông và lao động trình độ cao. 

Người dân bản địa tại Phú Quốc chỉ thích đánh cá thôi, không thích làm trong khách sạn, văn hóa của họ đã là như thế rồi. Như vậy, nguồn nhân lực tại chỗ không dồi dào và dễ tuyển cho các doanh nghiệp rồi này.  Và câu chuyện là sao không thuê ngoài, mời nhân viên từ đất liền, từ miền trung, miền nam, hay hải ngoài về làm cho mình ? Vấn đề đến rồi đây. Nếu không đưa ra đãi ngộ cao hơn trong đất liền, chưa chắc nhân viên sẵn sàng vượt biển ra đảo. 

Trong trường hợp doanh nghiệp đảm bảo phúc lợi đãi ngộ cao hơn trong đất liền, các ứng viên cũng chưa chắc sẽ làm, họi sẽ lăn tăn rất nhiều vấn đề khác, tỉ dụ như môi trường sống, lại tỉ dụ như văn hóa. Việc đảm bảo sức hấp dẫn của một vùng sâu vùng xa như Phú Quốc khi đặt trên bàn cân với đất liền và các đô thị lớn là bài toán khó mà các doanh nghiệp lựa chọn đầu tư và du lịch Phú Quốc phải tính đến. Không phải cứ đưa ra đãi ngộ cao thật cao là sẽ có ứng viên, chưa kể trong trường hợp ngân sách không cho phép. 

Nhân viên thời vụ – Nghệ thuật cân đối chi phí nguồn nhân lực

20% nhân viên tạo ra 80% giá trị cho doanh nghiệp

Một giải pháp để nhà quản trị nhân lực có thể nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại địa phương, để giảm thiểu chi phí, trong trường hợp mà nguồn nhân lực tại địa phương không dồi dào, đó là thuê nhân viên thời vụ, nhân viên làm theo sự kiện dự án. 

Lại lấy ví dụ về ngành du lịch khách sạn. Một sự kiện chính quản trọng của khách sạn chí có 20% nhân viên giỏi nghề có lĩnh vực chuyên môn, 80% nhân sự còn lại là nhân viên thời vụ. Nâng cao chất lượng ở 20% nhân viên lành nghề và tăng số lượng cho đủ 80% nhân viên còn lại. 80% nhân sự này sẽ được 20% nhân sự đào tạo, khích lệ và nghe theo những yêu cầu của 20% nhân sự này.

Một sự kiện với tỷ lệ tham gia nguyên tắc 20% -80% như thế có thể phục vụ cho một sự kiện 1000 khách, hoặc nếu đỉnh hơn thì là 2000-3000 khách. 

Tính chất công việc du lịch khách sạn cho phép nhân viên làm thời vụ được, một người có thể sáng đi chèo đò, chiều thì đi chạy sự kiện, hoàn toàn đảm bảo được hiệu suất làm việc. 

Đối với các công việc khác, với đặc trưng khác, nhân viên thời vụ có thể không phải là một giải pháp khéo léo, nhưng tỷ lệ 20-80 vẫn đúng, 20% nhân viên tạo ra 80% giá trị cho doanh nghiệp. Vậy nên hãy xác định nhóm 20% nhân viên đó của bạn, tập trung đào tạo và phát triển cho nhóm này trước tiên. Đối với 80 % nhân sự còn lại bạn có thể đế nhóm 20% đào tạo.

Và cũng nên nhớ rằng nhân viên trong nhóm 20% và 80% có thể thay đổi trong các dự án và nhiệm vụ khác nhau, tùy xem bạn sử dụng nhân sự của mình như thế nào. 

Với bất kì ngành nghệ nào trước khi đưa ra kế hoạch hoạch định chiến lược  quản trị nhân lực, phải phân tích nguồn nhân nguồn nhân lực trong 5 năm thậm chí là 10 năm tới. Khi có những nhận định đánh giá về nhân sự thì ta mới có cơ sở đưa ra “đấu pháp” phù hợp.

Địa phương có đủ nhân lực không? Không đủ thì kéo người ở ngoài về thế nào? Đãi ngộ thể nào? Nếu không đánh giá được nguồn nhân lực, không hình dung được chân dung nhân sự của mình, việc hoạch định chiến lược nhân lực giỏi lắm cũng chỉ là “tòa lâu đài xây trên cát” 

Chiến lược quản trị nhân lực nào cho doanh nghiệp vừa và nhỏ 

Cam kết chất lượng nội bộ trong chiến lược – hành lang pháp lý của công ty

Nếu ban quản lý bao gồm nhà quản trị nhân sự và CEO muốn chiến lược quản trị nhân lực bổ trợ cho chiến lược kinh doanh của công ty, hãy đưa nó thành văn bản rõ ràng cho cấp dưới. 

Trong một cuộc họp về chiến lược quản trị nhân lực, phải có văn bản ghi lại rõ ràng các quyết định mà các vị quản lý quản trị đã đồng ý với nhau. Bởi người đưa ra phương hướng mục tiêu là nhà quản trị, nhưng thực hiện lại là những chuyên viên, những nhân viên khác của công ty – những người chưa chắc đã được tham gia các cuộc họp chiến lược quan trọng. 

Bệnh kinh niên của các doanh nghiệp Việt Nam đó là các ông bà quản lý hợp với nhau, nói cho chán chê nối, đồng ý thống nhất cả tá điều rồi nhưng không có văn bản hay gì ghi lại, ra khỏi phòng họp thì trôi tuột đi mất. Để cho bên dưới lúc thực hiện cãi nhau như mổ trâu mổ bò. 

Để không gây ra xung đột tranh cãi trong quá trình triển khai chiến lược quản trị nhân lực nói riêng và các chiến lược khác của doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp phải thực hiện “ cam kết chất lượng nội bộ” – bao gồm các văn bản ghi âm chính thức tạo ra hành lang pháp lý cho các thành viên đối chiếu.

Vượt chỉ tiêu bao nhiêu thì được thưởng? Những ai phối với ai trong nhiệm vụ gì? Sai phạm trong quy trình này ai chịu trách nhiệm? Có thế thì hệ thống mới hoạt động trơn tru, chất lượng đầu ra nội bộ mới đảm bảo được. 

Chiến lược quản trị  nhân lực không chỉ là câu chuyện “tuyển đúng” mà còn làm sao để “dùng hay”. Tuyển đúng người mà quản trị không tốt, để nhân viên tốt bất mãn bỏ đi thì quá trình tuyển dụng có tốt đến mấy cũng vô dụng. Việc tạo ra hành lang pháp lý – cam kết chất lượng bằng văn bản là điểm tựa vững chắc cho các nhân sự hoạt động hiệu quả.

Càng là doanh nghiệp nhỏ thì càng phải đi vào chi tiết và rõ ràng trong các vấn đề chiến lược như thế này. Nếu không khi doanh nghiệp mở rộng quy mô, những quy trình kém rõ ràng sẽ trở thành “ổ kiến phá vỡ tường thành” – những nguy cơ tiềm tàng mà doanh nghiệp không kiểm soát được. 

Chủ doanh nghiệp cần biết: lương cao là đầu tư hay chi phí 

Nếu bạn là doanh nghiệp Startup bạn phải chấp nhận trả lương cứng cho nhân viên cao hơn mức trung bình của của ngành một tý và chi trả phần mềm ít đi. Còn nếu bạn đã và đang là một doanh nghiệp lâu đời đã có thương hiệu trên thị trường tuyển dụng, thì bạn có thể lựa chọn tăng phần mềm và giảm phần lương cứng đi một chút. 

Các doanh nghiệp startup giai đoạn đầu tiên phải có sự hy sinh một chút. Có thể nhân viên mà bạn trả lương kia chưa đạt được lợi ích tương xứng với đồng lương mà họ được hưởng đâu, nhưng nếu bạn đang muốn xây dựng một bộ máy doanh nghiệp cứng cáp hơn ở giai đoạn đầu thì đây là điều cần thiết. Chủ doanh nghiệp lúc này hãy coi đây là ngân sách cho đầu tư thay vì chi phí lỗ nhân sự để thoải mái và vững vàng trong giai đoạn đầu tiên quản trị nhân sự . 

Từ chia sẻ của một vị CEO trong những năm đầu tiên startup, để xây dựng công ty từ mô hình tư nhân trở thành một công ty cổ phần có thể cạnh tranh được với các tập đoàn đa quốc gia khác, vị CEO phải tập hợp sức lực của nhiều người. Vấn đề lớn nhất trong thời gian đầu là ngân sách thực hiện. Khó khăn lớn nhất của những doanh nghiệp Startup nói chung là không có ngân sách để tuyển dụng một bộ máy đầy đủ như công ty nước ngoài. 

Để giải quyết vấn đề, doanh nghiệp này đã lựa chọn tuyển dụng các vị trí đứng đầu bộ phận chuyên môn như giám đốc bán hàng, giám đốc marketing – giám đốc các bộ phận quan trọng trước tiên, ưu tiên những người có kinh nghiệm từ các công ty lớn để nhanh chóng xây dựng bộ khung là những nhân vật chủ chốt am hiểu công việc. Sau đó để những người này chịu trách nhiệm đào tạo huấn luyện và phát triển nhân sự bên dưới ít kinh nghiệm hơn. 

Doanh nghiệp startup nói trên đã áp dụng tốt nguyên tắc 20-80% trong quản trị nhân sự để tiết kiệm ngân sách cho tuyển dụng. Áp dụng mức lương cao cho những thành viên quan trọng nhất và giảm các chi phí đào tạo, phát triển chung bằng việc thêm việc cho nhóm 20%. Chi phí cho nhóm 20% thời ban đầu sẽ là khoản đầu tư quan trọng, sau này khi công ty ổn định cấu trúc hơn, lương của nhóm này có thể không tăng nhiều những giá trị của họ tạo ra gấp bội. 

Doanh nghiệp vẫn có thể xây dựng chiến lược quản trị nhân lực phù hợp riêng của mình trong bất kỳ hoàn cảnh, ngân sách và nguồn lực nào 

Ứng dụng công nghệ – giải pháp tiết kiệm 80% chi phí 

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể gặp khó khăn khi nhận sự ngày càng tăng. Lãnh đạo “mẫn cán” dùng sức mình đẩy nhân viên là bất khả thi. Lúc này doanh nghiệp có thể tận dụng ưu thế của công nghệ thông tin, các phần mềm quản trị nhân sự để đơn giản hóa quy trình quản lý nhân sự, nhất là với những văn phòng có số lượng nhân viên từ 50 người trở lên.

Tất nhiên những công ty dưới 50 nhân viên cũng có thể sử dụng các phần mềm quản lý này để tối ưu hơn nữa mô hình của mình, điều này cũng tiết kiệm thời gian và của cải nếu sau này công ty phát triển hơn. 

Việc đưa công nghệ vào quản trị nhân lực có thể tiết kiếm 80% chi phí mà doanh nghiệp phải xuất ra. Có những doanh nghiệp lớn coi ứng dụng công nghệ là cốt lõi của quá trình quản trị nhân sự và đạt được hiệu quả đang mơ ước, không chỉ trên phương diện giảm thiểu chi phí mà còn tăng sự hài lòng của nhân viên. 

Cốt lõi của tất cả các chiến lược của Unilever là việc sử dụng rộng rãi công nghệ phần mềm giúp giao tiếp trong công ty trở nên dễ dàng. Theo dõi mức độ hài lòng của nhân viên và đảm bảo cập nhật tức thời lịch trình của nhân sự thông qua phần mềm giúp ban quản lý doanh nghiệp đưa ra các chiến lược quản trị nhân lực hiệu quả, bất kể quy mô của công ty.

Một điểm sáng mà trong quá trình quản trị nhân sự Unilever đó sự phát minh ra thiết bị theo dõi động lực của nhân viên với mục đích thực hiện các phương pháp đổi mới để đảm  bảo động lực làm việc cao của nhân viên; duy trì hiệu suất làm việc ở mức cao. Ứng dụng công nghệ này sáng tạo hơn rất nhiều so với những phần mềm quản trị nhân lực thông thường như là bảng chấm công, hay bảng rà soát KPI. Ứng dụng công nghệ đã tiếp cận gần hơn với những giá trị cốt lõi tạo nên hiệu xuất của nhân viên – động lực.  

==> Xem thêm: Unilever HRD:” The balance between human interaction and technology is key” –  Unilever HRD: Cân bằng quản trị nguồn nhân lực với cốt lõi là ứng dụng công nghệ

Mục đích của việc sử dụng các phần mềm công nghệ nhằm đạt được sự hài lòng của nhân viên. Các phương pháp tiếp cận lấy phần mềm làm trọng tâm như vậy giúp bạn lên lịch, giao tiếp và quản lý nhân viên toàn thời gian, bán thời gian và cả những người làm nghề tự do một cách hiệu quả nhất. Do đó, cách tiếp cận mà Unilever sử dụng phù hợp với những gì mà các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp đang phát triển mong muốn đạt được thông qua việc sử dụng các công cụ và chiến lược tương tự.

Với tầm nhìn chiến lược, các ứng dụng công nghệ là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp không chỉ vừa và nhỏ mà còn các “ông trùm” nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện vị thế trên thị trường trong thời đại công nghệ 4.0 tiến tới 5.0. 

TACASOFT cung cấp giải pháp quản trị chuỗi hoạt động trên nền tảng công nghệ điện toán đám mây. Chúng tôi tự tin sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện và gia tăng các giá trị công việc, loại bỏ lãng phí và cải thiện hiệu quả trong các quy trình quản lý doanh nghiệp. 

Chân dung cốt cán trong từng giai đoạn 

Các doanh nghiệp có những giai đoạn phát triển giống như cuộc đời của một con người, và trong từng thời kỳ phát triển sẽ có những nhân sự “chủ chốt” tạo ra 80% giá trị cho công ty. Đối với các công ty vừa và nhỏ, cấu trúc doanh nghiệp chưa ổn định và còn nhiều lỗ hổng, việc tuyển dụng những nhân sự đúng không chỉ khỏa lấp được lỗ hổng của doanh nghiệp mà còn giảm thiểu được chi phí tuyển dụng và đào tạo.   

Nhân viên phù hợp với từng giai đoạn của doanh nghiệp

Thơ ấu – người sáng tạo

Doanh nghiệp giai đoạn đầu gần như là một tờ giấy trắng. Điều mà doanh nghiệp cần nhất lúc này là “ý tưởng” : ý tưởng sản phẩm mới, ý tưởng thị trường khách hàng, ý tưởng vận hành doanh nghiệp,….  Người sáng tạo, người liên tục đưa ra ý tưởng mới, liên tục thử và sai. 

Kết quả là công ty như một mớ hỗn độn “ý tưởng”, nhưng đừng quá quan tâm đến sự ổn định khi mới lập công ty. Hầu hết sai lầm của doanh nghiệp đều ở giai đoạn này, quá trinh sửa sai sẽ giúp doanh nghiệp vững vàng hơn. 

Đối với nhân sự sáng tạo mới đầu này, khoan hãy gán cho họ những chức vụ quá cao nếu bạn không xác định mình có đi cùng họ lâu dài hay không. Khi năng lực chưa đủ việc đặt chức vụ quá cao có thể khiến người sáng tạo thấy áp lực và căng thẳng 

Chức danh phù hợp lúc này có thể là trưởng nhóm. Khi năng lực của người sáng tạo chín muồi bạn có thể nâng họ thành trưởng phòng, hoặc cao hơn.  

Thiếu niên – người thực hiện

Giai đoạn này có thể là khi công ty đang gọi vốn lần hai, có kế hoạch hoạt động ổn định hơn giai đoạn trước, muốn mở rộng thị trường hoặc ra mắt sản phẩm mới. Lúc này bạn đã biết điều bạn cần có để “thành công”, những ý tưởng tuyệt vời sau khi chắt lọc, nhân sự nhóm 20% lúc này bạn cần là người thực hiện. Nhân sự sẽ hiện thực hóa ý tưởng trên giấy và điều chỉnh mớ hỗn độn của nhóm người sáng tạo để lại. 

Nhóm nhân sự thực hiện hòa hợp với nhóm sáng tạo sẽ xây dựng được bộ khung vững chắc cho doanh nghiệp, hoàn thiện các yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp. Đây cũng là quá trình mà thời gian từ ý tưởng ra sản phẩm ngắn nhất trong hành trình phát triển của doanh nghiệp  

Để săn tìm người thực hiện, bạn có thể trả tiền cho những công ty săn đầu người để tìm ra những ứng viên đa dạng hớn. Sai lầm của công ty trong giai đoạn mở rộng thị trường là thuê nhân sự do người quen giới thiệu, sự lựa chọn không đa dạng và thiển cận. 

Thanh niên – người tối ưu

Đây là giai đoạn doanh nghiệp phải có cho mình một chiến lược quản trị nhân lực ổn định. Khung xương của doanh nghiệp đã hoàn thành phần cốt lõi. Những dữ liệu mà công ty nắm giữ nhiều hơn, nhân sự cần thiết nhất lúc này là người tối ưu. Những nhân sự có thể cải tiến chất lượng doanh nghiệp thông quan tinh giản những quá trình dư thừa. 

Hoạt động của nhóm nhân sự mới dễ trở thành cái gai trong mặt của nhóm sáng tạo ban đầu, khi nhóm này không thể bắt kịp sự thay đổi của bộ máy công ty. Nhóm người thực hiện sẽ lùi lại một bước để phân tích tình hình công ty để thích ứng sự thay đổi

Với chủ doanh nghiệp đây là lúc “tỉa gọn” những quy trình không cần thiết cũng như là nhân sự hiệu suất kém. Dù nhân sự này là người đã đi theo công ty từ những ngày đầu nhưng đây không thể là lý do bạn giữ họ lại.

Chúng ta ai cũng mắc sai lầm khi tuyển dụng- nhưng chúng ta đều là con người, nên đừng tự dằn vặt mình vì điều đó. Còn lãnh đạo giỏi sẽ luôn nhớ thần chú “tuyển chẩm, thải nhanh”. Khi bạn phát hiện một sai lầm trong tuyển dụng, bạn phải giải quyết nó chuyên nghiệp, bằng cách hành động theo những giá trị tốt và quan trọng nhất là “tốc độ”.   

Nhóm nhân sự 10% dưới đáy, hay để họ ra đi. 

Nếu bạn nghĩ họ sẽ không thể tiếp tục thành công trong tổ chức – điều tệ nhất là giữ họ ở lại- hãy để họ đi đến nơi mà họ tỏa sáng

Thành niên – chuyên gia 

Đây là bước chuyển quyết định liệu rằng bạn có bất mình trở thành doanh nghiệp lớn được hay không. 

Doanh nghiệp lúc này đã có chỗ đứng ổn định trên thị trường, cấu trúc nội bộ công ty bạn cũng đã ổn định, các quy trình đã được tinh gọn nhất có thể để phù hợp với doanh nghiệp của bạn. Điều bạn cần lúc này là một cú hích. Nhân tố bạn tìm kiếm lúc này không chỉ mới mà còn phải là nhân tốc có khả năng đột phá, và các chuyên gia là đối tượng phù hợp. 

Các chuyên gia là người đã làm lâu trong lĩnh vực kinh doanh mà bạn theo đuổi, họ không bị hạn chế bởi lối mòn tư duy như các nhân viên văn phòng thông thường và họ luôn update kiến thức và kinh nghiệm của bản thân. 

Các chuyên gia sẽ đánh giá những cơ hội nào phù hợp với doanh nghiệp và khung năng lực nhân viên của bạn. Mang đến những mối quan hệ kinh doanh chất lượng, và tham gia những dự án ngon nghẻ mà người trong ngành “chia sẻ” với nhau. 

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược quản trị nhân lực là gì?

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực hoặc chiến lược quản trị nguồn nhân lực là một quy trình để giải quyết những thách thức lớn nhất của tổ chức bằng các giải pháp lấy con người làm trung tâm. Cách tiếp cận này đòi hỏi chất lượng đầu vào của nhân sự trong quá trình xây dựng chính sách cũng như nâng cao tầm quan trọng của việc tuyển dụng, quản lý nhân tài, lương thưởng, lập kế hoạch kế nhiệm và văn hóa tổ chức.

Tại sao chiến lược quản trị nhân lực lại quan trọng đến vậy?

Nếu không có chiến lược đằng sau việc sử dụng nguồn nhân lực, nhân sự vẫn là một chức năng hành chính và tăng trưởng kinh doanh có thể bị cản trở. Ví dụ, hãy xem xét hai công ty khác nhau muốn mở rộng sang các thị trường mới.

Một trong số đó là chiến lược và cung cấp cho bộ phận nhân sự một chỗ ngồi ngay từ đầu. Nó nghiên cứu các địa điểm có lợi thế nhất từ quan điểm việc làm và sau đó phát triển một kế hoạch dài hạn để kết nối các ứng viên thụ động, có trình độ cao ở các khu vực đã chọn.

Công ty khác thực hiện các phương pháp giao dịch để giải quyết vấn đề. Thay vì đưa nhân sự vào các cuộc thảo luận mở rộng của mình, nó ủy quyền cho một người quản lý nhân sự tuyển dụng ứng viên mà không biết liệu nhân tài mong muốn có tồn tại trong thị trường đó hay không hoặc nếu các quy tắc việc làm thêm một số trở ngại bất ngờ.

Như ví dụ đầu tiên cho thấy, khi nhân sự tham gia và tích hợp ở nhiều cấp độ của một tổ chức, nó có thể tạo ra một lợi thế mạnh mẽ, từ đó trở thành một chiến lược quan trọng trong việc phát triển của tổ chức.

Các tiêu chí đánh giá để triển khai Chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

Hiểu tổ chức cũng như mục tiêu của tổ chức mình 

Đánh giá kỹ năng của nhân viên 

Tiến hành phân tích khoảng cách 

Đánh giá chiến lược nhân tài 

Phát triển nguồn nhân lực hiện tại

Hạn chế doanh thu 

Lập kế hoạch trước cho bất kỳ thay đổi trong cơ cấu tổ chức

Dựa vào các phân tích 

Tạo một tuyên bố về sứ mệnh cũng như tầm nhìn 

Lợi ích của việc hoạch định Chiến lược quản trị nhân lực

Một trong những lợi ích chính của việc xem xét Chiến lược quản trị  nhân lực với các sáng kiến kinh doanh rộng lớn hơn là nó giúp các tổ chức phân bổ ngân sách theo những cách sẽ tối đa hóa lợi tức đầu tư (ROI) của họ. Người sử dụng lao động áp dụng cách tiếp cận này đối với nhân sự, từ đó có thể:

• Giảm doanh thu
• Cải thiện sự gắn kết của nhân viên với nhau
• Nâng cao năng suất
• Thu hút ứng viên tiềm năng
• Ban hành những chính sách tốt hơn
• Giảm thiểu sự gián đoạn trong các chiến lược kinh doanh

Các phương pháp hay nhất đề thực hiện một chiến lược quản trị nhân lực

Mọi người đều đợi có lửa mới dập tắt, đó là lý do tại sao chủ động hơn ở nơi làm việc không phải lúc nào cũng đến một cách tự nhiên. Tuy nhiên, Glints đã tổng hợp lại một số phương pháp mà các chuyên gia nhân sự đã thử và đúng để thực hiện chiến lược quản trị nhân lực một cách hiệu quả. Các phương pháp đó bao gồm:

• Sự tình nguyện tham gia hưởng ứng của các bên liên quan:Chiến lược đòi hỏi sự hợp tác. Các chuyên gia nhân sự nên tham gia ngay từ đầu và các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo cấp cao khác nên ký kết kế hoạch. 
• Biết ngân sách của tổ chức: Nếu không có kinh phí để hỗ trợ, chiến lược nhân sự nhanh chóng trở thành miếng bánh trên bầu trời. Tập trung vào các sáng kiến thực sự phù hợp với ngân sách của tổ chức.
• Đừng bao giờ bỏ quên những điều cơ bản: Đừng bỏ qua trách nhiệm hành chính có lợi cho chiến lược. Vi phạm các điều đáng lẽ phải được tuân thủ sẽ làm chệch hướng đi của bất kỳ kế hoạch nào, bất kể nó lớn đến mức nào.
• Tập trung đưa ra những giải pháp:  Câu trả lời nhanh nhất cho một vấn đề có thể không phải lúc nào cũng tối ưu về lâu dài. Biến nó thành thói quen hành động chiến lược trong mọi nỗ lực.
• Luôn theo dõi và điều chỉnh chiến lược sao cho hợp lý với tổ chức:  Đo lường hiệu quả của chiến lược theo thời gian với các chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI). Nếu một cái gì đó không đạt được kết quả mong muốn, hãy sửa đổi nó cho phù hợp.

==> Xem thêm: 

Nghệ thuật quản trị nhân sự: để nhân sự không là “nỗi đau”

TACA Business Consulting,